《目標管理》

目標管理的目的是通過目標的激勵來調動廣大員工的積極性，從而保證實現(xiàn)總目標。其核心就是明確和重視成果的評定，提倡個人能力的自我提高，其特征就是以目標作為各項管理活動的指南，并以實現(xiàn)目標的成果來評定其貢獻大小。

目標管理的中心思想是具體化展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次、部門等的行為方向和激勵手段，同時以使其成為評價組織每個成員、每個層次、部門等的工作績效的標準，從而使組織能夠有效運行。

目標管理的指導思想是以管理心理學中的“Y理論” 為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。其理論依據(jù)是心理學與組織行為學中的目標論。即任何一個組織系統(tǒng)層層地制定目標并強調目標成果的評定，都可以改進組織的工作效率和職工的滿意程度。

經(jīng)典管理理論對目標管理MBO的定義為：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。

美國管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。

所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

目標管理親自參加目標制定的激勵功能

美國心理學家弗魯姆在1964年出版的《工作與激發(fā)》一書中首先提出。期望理論，主要研究需要與目標之同的規(guī)律。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，此目標又對激發(fā)人的動機有影響。這個激發(fā)力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）。期望理論揭示了這一規(guī)律：個人對目標的理解和重視程度直接影響到他的實現(xiàn)目標的動機和行為?？梢哉f個人的這種理解和重視程度要比管理者設計者的理解和重視程度重要得多。因為目標是靠每個成員去達到的，從目標管理的特點來看，由于目標是個人自己親自制定的，對其有充分的理解，個人主觀上認為達到目標的概率很高，同時足夠重視，這樣個人總是希望通過一定的努力達到預期的目標，就會很有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，產(chǎn)生強大的內(nèi)在動力。

目標管理“自我控制”的激勵功能

目標管理的一大特點在于其管理過程實現(xiàn)自我控制。目標體系組織實施過程中，組織的各個部門，各個成員明確了自身的目標，明確自己的職權，職責和工作的具體任務，可以通過比較實際結果和目標來評估自己的績效，以便做進一步改善，在工作中實現(xiàn)自我控制。用自我控制的管理代替上級主管壓制性的管理，能充分發(fā)揮組織成員工作的聰明才智和創(chuàng)造性。正如德魯克所說，目標管理的主要貢獻之一，就是它使得我們能夠運用自我控制式管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。

目標管理責任感意識的激勵功能

目標管理之所以能發(fā)揮作用，還在于它大大增強了下屬的責任感，而責任感又是一個巨大的激勵因素。關于這一點，目前許多教科書都沒有提到，許多管理者也未認識到。下屬許多行為的動力來自于被強烈的責任感所驅使。要充分發(fā)揮下屬實現(xiàn)目標過程中的積極性、主動性、創(chuàng)造性，增強其責任感是一條重要的途徑。人是有責任感的，只要環(huán)境適當，人不僅會承擔責任而且還會追求責任。增強下屬責任感的手段很多，研究結果表明，最有效的手段是在實現(xiàn)目標過程中實行。實行“自我控制”式管理有利于下屬責任感增強，進而促使下屬積極性、主動性，創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。所以，增強責任感是自我控制的一種延伸結果。現(xiàn)實管理實踐中的目標管理，由于它并未采用“自我控制”式的管理。因此，它不具有責任感的激勵作用，只能依賴強制性管理手段來實現(xiàn)目標，下屬的積極性、主動性、創(chuàng)造性仍處于壓抑狀態(tài)。

目標管理目標本身的激勵引導功能

目標指期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或整個組織努力的結果。目標為所有的管理決策指明了方向，并且作為標準可用來衡量實際的績效。其直接的作用主要體現(xiàn)在對管理過程的控制環(huán)節(jié)。但是，作為活動的預期目的和結果，目標對管理的重要作用又不局限于此，它可以對人產(chǎn)生巨大的激勵作用，這種作用將貫穿于整個管理環(huán)節(jié)，使得管理活動獲得最佳效益。目標的激勵作用主要表現(xiàn)在三個方面：一是在目標確定后，由于它能使人明確方向看到前景，因而能起到鼓舞人心、振奮精神和激發(fā)斗志的作用；二是在目標執(zhí)行過程中，由于目標的制定都具有一定的先進性和挑戰(zhàn)性，在實際工作中必須通過一定的努力才能達到，因而有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造；三是在目標實現(xiàn)以后，由于人們的愿望和追求得到了實現(xiàn)，同時也看到了自己的預期結果和工作成績，因而在心理上會產(chǎn)生一種滿足感和自豪感，這樣就會激勵人們以更大的熱情和信心去承擔新的任務以達到新的目標。

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

1．目標的設置

這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：

①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數(shù)。

②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結構，根據(jù)新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協(xié)調關系。

③確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。

④上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現(xiàn)權責利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。

2．實現(xiàn)目標過程的管理

目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。

3．總結和評估

達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

目標管理最為廣泛的是應用在企業(yè)管理領域。企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標以及方案、任務等。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務由職工制訂，并同每一個成員的應有成果相聯(lián)系。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。

目標管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。中國80年代初開始在企業(yè)中推廣，采取的干部任期目標制、企業(yè)層層承包等，都是目標管理方法的具體運用。

目標管理的基本內(nèi)容是動員全體員工參加制定目標并保證目標實現(xiàn)，即由組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，并把其具體化展開至組織各個部門，各個層次、各個成員。與組織內(nèi)每個單位、部門、層次和成員的責任和成果相互密切聯(lián)系，在目標執(zhí)行過程中要根據(jù)目標決定上下級責任范圍，上級權限下放，下級實現(xiàn)自我管理。在成果評定過程中，嚴格以這些目標作為評價和獎勵標準，實行自我評定和上級評定相結合。以此最終組織形成一個全方位的、全過程的、多層次的目標管理體系，提高上級領導能力，激發(fā)下級積極性，保證目標實現(xiàn)。

綜上所述，目標管理在組織內(nèi)部建立了一個相互聯(lián)系的目標體系，而這種體系把員工有機的組織起來，使集體力量得以發(fā)揮，同時目標管理的實行就意味著組織管理民主化、員工管理自我控制化、成果管理目標化。于是目標管理事實上是一種總體的、民主的、自覺的和成果的管理。這也正是目標管理的魅力所在。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

1、重視人的因素

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。

2、建立目標鎖鏈與目標體系

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。

3、重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。

特點

（1）員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標。

（2）以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現(xiàn)。

（3）強調自我評價：目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。

（4）重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。

稅務目標管理指稅收工作實行目標管理責任制。使稅收工作朝著規(guī)范化、條理化、高效化的方向發(fā)展，以充分發(fā)揮稅收的職能作用。稅務目標管理的基本要求是： (1)明確職責。(2)實行專業(yè)管理。(3) 引進競爭機制，激勵稅務干部自覺學習稅收政策法令和業(yè)務知識，增長才干、提高素質。(4) 轉變工作作風、提高工作質量，深入實際、調查研究、面向生產(chǎn)。 (5) 圍繞總體目標，開展達標活動，如制訂收入完成率、按期入庫率、納稅檢查率、稅率差錯率、資料完整率、稅款錯漏率等。

明確職責。稅收收入指標和征收管理任務，通過目標責任制，落實到每個稅務干部，明確職責。實行專業(yè)管理。實行目標管理責任制的過程，也是稅務專業(yè)干部參與稅收管理的過程，以促進和調動稅務干部參與管理和完成收入任務的主動性和積極性。