項(xiàng)目管理承包模式

1)該模式的主要優(yōu)點(diǎn)是：

①可充分發(fā)揮項(xiàng)目管理承包公司在項(xiàng)目管理方面的專(zhuān)業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；

②如果項(xiàng)目管理承包公司負(fù)責(zé)管理整個(gè)施工前階段和施工階段，更有利于減少設(shè)計(jì)變更；

③便于采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；

④一般項(xiàng)目管理承包公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較低，有利于激勵(lì)其在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，為業(yè)主管好項(xiàng)目。

2)該模式的主要缺點(diǎn)是：

①業(yè)主與施工承包商沒(méi)有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；

②與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個(gè)管理層，增加了一筆管理費(fèi)，但如果找到高水平的項(xiàng)目管理承包公司，則可以從管理中獲得效益；

③項(xiàng)目管理承包公司與設(shè)計(jì)單位之間的目標(biāo)差異可能影響相互間的協(xié)調(diào)關(guān)系。

一般采用該模式的業(yè)主常常是多個(gè)大公司組成的聯(lián)營(yíng)體，投資開(kāi)發(fā)大型國(guó)際項(xiàng)目，需要從商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)取得國(guó)際貸款，如果業(yè)主自身資產(chǎn)負(fù)債無(wú)法取得融資擔(dān)保，則需要選用有良好信用的項(xiàng)目管理承包公司以獲得國(guó)際貸款；當(dāng)業(yè)主本身的資源和能力無(wú)法完成項(xiàng)目時(shí)，也需要尋求高水平的項(xiàng)目管理承包公司。

項(xiàng)目管理承包模式活動(dòng)分析

按照項(xiàng)目管理承包（PMC）模式的管理活動(dòng)內(nèi)容，PMC模式的管理活動(dòng)可分為兩個(gè)階段，即定義階段、實(shí)施階段。但是當(dāng)業(yè)主有要求的話，PMC模式的管理活動(dòng)將延伸至項(xiàng)目完工后的運(yùn)行階段。為了更為詳盡地分析PMC模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，將PMC模式的系統(tǒng)活動(dòng)分為三階段：定義階段、實(shí)施階段、運(yùn)行階段。

根據(jù)PMC模式各個(gè)階段具體活動(dòng)將PMC模式的三階段系統(tǒng)活動(dòng)又細(xì)分出各個(gè)子系統(tǒng)活動(dòng)（具體見(jiàn)表1）。

表1 項(xiàng)目管理承包（PMC）模式的系統(tǒng)活動(dòng)分析

在項(xiàng)目定義階段，PMC代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化、代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資、對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理、分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、確定技術(shù)方案、專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)方案、確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量、做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算，并編制出工程設(shè)計(jì)或工程采購(gòu)和施工的招標(biāo)書(shū)、最終確定工程建設(shè)中各個(gè)階段的承包商。概括起來(lái)，在這個(gè)階段主要包括可行性研究、廠址評(píng)估和選擇、工藝許可方選擇、項(xiàng)目資金籌措、招標(biāo)文件準(zhǔn)備、EPC承包商的選擇等六個(gè)PMC模式的子系統(tǒng)活動(dòng)，這六個(gè)活動(dòng)相互作用，相互依存，是工程項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)的前提和基礎(chǔ)，也是PMC模式的基礎(chǔ)工作。

在項(xiàng)目執(zhí)行階段，PMC代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)作用，監(jiān)控、指導(dǎo)、審查EPC承包商的工作，以確保于合同、項(xiàng)目說(shuō)明書(shū)和進(jìn)度計(jì)劃相符，直到項(xiàng)目完成。在這個(gè)階段，主要包括項(xiàng)目執(zhí)行、機(jī)構(gòu)完工和預(yù)試車(chē)、試車(chē)和性能考核三個(gè)PMC模式的子系統(tǒng)活動(dòng)。其中，在“項(xiàng)目執(zhí)行”子系統(tǒng)活動(dòng)中，PMC承包商需要做好項(xiàng)目管理、工藝設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理、成本和計(jì)劃管理、質(zhì)量管理等方面的工作。

進(jìn)入項(xiàng)目運(yùn)行階段，PMC對(duì)建成的項(xiàng)目負(fù)責(zé)運(yùn)行與維修，主要負(fù)責(zé)建立工程的維修和操作程序，包括操作倒班計(jì)劃、預(yù)防維修計(jì)劃和年度大修計(jì)劃，并在合同質(zhì)保期內(nèi)，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行安全、有效操作和維修。

項(xiàng)目管理承包模式主體分析

項(xiàng)目管理承包（PMC）模式是業(yè)主通過(guò)選擇專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理公司對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全面和全過(guò)程的項(xiàng)目管理承包模式。在這個(gè)全過(guò)程的項(xiàng)目管理過(guò)程中，這個(gè)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理承包商接受業(yè)主的委托，同時(shí)通過(guò)協(xié)調(diào)、管理工程咨詢(xún)公司、勘察、測(cè)繪單位、設(shè)計(jì)單位、投融資機(jī)構(gòu)、招投標(biāo)代理機(jī)構(gòu)、施工單位、材料供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)等各個(gè)系統(tǒng)主體，以完成工程項(xiàng)目的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)主的投資目標(biāo)。

1、業(yè)主。業(yè)主，工程建設(shè)項(xiàng)目的投資人或投資人專(zhuān)門(mén)為工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)立的獨(dú)立法人。業(yè)主可能就是項(xiàng)目最初的發(fā)起人，也可能是發(fā)起人與其他投資人合資成立的項(xiàng)目法人公司。也就說(shuō)，業(yè)主是工程項(xiàng)目投資決策的主體，是工程項(xiàng)目建設(shè)的發(fā)起者、全程管理者，是項(xiàng)目管理承包（PMC）模式的委托人。

2、項(xiàng)目管理承包商。項(xiàng)目管理承包商，是指技術(shù)力量較強(qiáng)、有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理公司，它負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全面和全過(guò)程的項(xiàng)目管理。實(shí)際上，項(xiàng)目管理承包商是代表業(yè)主或是業(yè)主的延伸，代表的是業(yè)主的利益。

3、咨詢(xún)公司。咨詢(xún)公司是指完成項(xiàng)目在建設(shè)前期有關(guān)咨詢(xún)活動(dòng)的系統(tǒng)主體，它確保了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)在市場(chǎng)上、法律上、技術(shù)上以及經(jīng)濟(jì)上的可行性。咨詢(xún)公司，具體是指具有專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的從事市場(chǎng)調(diào)研、前期項(xiàng)目前期論證、工程項(xiàng)目管理、工程造價(jià)咨詢(xún)等服務(wù)工作的主體。

4、勘察、測(cè)繪單位?？辈臁y(cè)繪單位主要是指對(duì)項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)進(jìn)行勘測(cè)，以獲得各種地圖、地質(zhì)資料、氣象資料等等的單位，它是為項(xiàng)目的土建基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和裝置布置提供基礎(chǔ)資料的系統(tǒng)主體。

5、策劃公司。策劃公司，主要是指從事策劃、營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)等的企業(yè)。在項(xiàng)目管理承包模式下，策劃公司主要負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目前期方案的制定以及項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)，以供主業(yè)的選擇。

6、設(shè)計(jì)單位。設(shè)計(jì)單位是將投資想法呈現(xiàn)于設(shè)計(jì)圖紙上這一過(guò)程的系統(tǒng)主體，具體是指提供工程項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等的系統(tǒng)主體，以確保工程項(xiàng)目的正常建設(shè)。

7、投融資機(jī)構(gòu)。每一個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)都需要投入大量的資金。資金是完成工程建設(shè)的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。投融資機(jī)構(gòu)是指從事項(xiàng)目投資和融資的機(jī)構(gòu)，主要由投資銀行和專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目融資的機(jī)構(gòu)構(gòu)成。目前，在我國(guó)的資金籌集渠道主要是依賴(lài)銀行貸款，同時(shí)，其他方式如信托機(jī)構(gòu)、企業(yè)債券以及其他資本市場(chǎng)手段也在積極的建設(shè)和完善過(guò)程中。

8、招投標(biāo)代理機(jī)構(gòu)。招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)是依法設(shè)立、從事招標(biāo)代理業(yè)務(wù)并提供相關(guān)服務(wù)的社會(huì)中介組織。招投標(biāo)代理機(jī)構(gòu)接受招標(biāo)人委托，組織招標(biāo)活動(dòng)。具體活動(dòng)包括幫助招標(biāo)人或受其委托擬定招標(biāo)文件，依據(jù)招標(biāo)文件的規(guī)定，審查投標(biāo)人的資質(zhì)，組織評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等等；提供與招標(biāo)活動(dòng)有關(guān)的咨詢(xún)、代書(shū)及其他服務(wù)性工作。

9、施工單位。施工單位，指依法自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算，從事建筑商品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，具有法人地位的經(jīng)濟(jì)組織。施工企業(yè)從事房屋建筑、公路、水利、電力、橋梁、礦山等土木工程施工。它包括建筑公司、設(shè)備安裝公司、建筑裝飾工程公司、地基與基礎(chǔ)工程公司、土石方工程公司、機(jī)械施工公司等。

10、材料供應(yīng)商。在整個(gè)工程建設(shè)中，要涉及到眾多建筑材料及建筑設(shè)備，所以，材料供應(yīng)商是項(xiàng)目管理過(guò)程中一個(gè)主要系統(tǒng)主體。它包括建筑材料供應(yīng)商、建筑設(shè)備及部品供應(yīng)商。

11、政府機(jī)構(gòu)。整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程是在一系列政府機(jī)構(gòu)的監(jiān)督管理下而進(jìn)行的。一方面，這些政府機(jī)構(gòu)解決了工程建設(shè)有關(guān)土地獲得、政府審批、規(guī)劃調(diào)整、拆遷、建設(shè)許可、市政設(shè)施和基礎(chǔ)設(shè)施配套等問(wèn)題；另一方，政府機(jī)構(gòu)督促完成項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的稅收、建設(shè)完畢后的竣工驗(yàn)收工作，以及辦理預(yù)售許可、銷(xiāo)售后的手續(xù)等工作。在整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中涉及的政府機(jī)構(gòu)主要包括發(fā)改委、規(guī)劃局、國(guó)土局、建委、房地產(chǎn)管理局、稅務(wù)、人防、消防、環(huán)保等部門(mén)。

項(xiàng)目管理承包模式結(jié)構(gòu)剖析

從圖3中可以看出，項(xiàng)目管理承包商是業(yè)主代表或是業(yè)主的延伸，代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的系統(tǒng)活動(dòng)與系統(tǒng)主體進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化、集成化的管理，以保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。

按照PMC承包商承擔(dān)的職責(zé)與風(fēng)險(xiǎn)的不同，PMC模式可分為風(fēng)險(xiǎn)型PMC模式和代理型PMC模式兩類(lèi)。

(1)風(fēng)險(xiǎn)型PMC模式

風(fēng)險(xiǎn)型PMC模式項(xiàng)下，業(yè)主與施工承包商沒(méi)有合同關(guān)系，因而業(yè)主控制施工的難度較大。

風(fēng)險(xiǎn)型PMC模式的優(yōu)點(diǎn)：

①可充分發(fā)揮PMC承包商在項(xiàng)目管理方面的專(zhuān)業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾與爭(zhēng)議；

②PMC承包商負(fù)責(zé)管理整個(gè)施工前準(zhǔn)備階段和施工階段，因此有利于減少設(shè)計(jì)變更；

③可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期。

風(fēng)險(xiǎn)型PMC模式的缺點(diǎn)：

①業(yè)主與施工承包商沒(méi)有合同關(guān)系，因而業(yè)主控制施工的難度較大；

②與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個(gè)管理層，增加了一筆管理費(fèi)；

③PMC承包商與設(shè)計(jì)單位之間的目標(biāo)差異可能影響相互間的協(xié)調(diào)。

(2)代理型PMC模式

代理型PMC模式下，業(yè)主與PMC承包商簽訂合同，由PMC承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過(guò)程的管理，施工承包商與業(yè)主簽訂合同，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施工作；PMC承包商與施工承包商之間沒(méi)有合同關(guān)系，只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。

代理型PMC模式的優(yōu)點(diǎn)：

①由PMC承包商代替業(yè)主管理所委托的工作，往往從項(xiàng)目建設(shè)一開(kāi)始就對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行管理，這樣可以充分發(fā)揮PMC承包商在項(xiàng)目管理和施工方面的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，形成統(tǒng)一的管理思路；

②當(dāng)業(yè)主同時(shí)開(kāi)展多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以避免由本單位派出的項(xiàng)目管理人員因缺乏經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失誤和損失；

③業(yè)主可以較為方便地提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變更；

④業(yè)主可對(duì)投資、進(jìn)度和質(zhì)量實(shí)施有效的管理，從而有利于控制承包商的索賠；

⑤有利于激勵(lì)PMC承包商在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，為業(yè)主管好項(xiàng)目。

代理型PMC模式的缺點(diǎn)：

PMC承包商的選擇至關(guān)重要，如選擇不當(dāng)，可能招致嚴(yán)重的失誤。

業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：管理承包商水平不高或責(zé)任心不強(qiáng)；承諾的貸款和資金不到位；咨詢(xún)公司可行性研究不深入，立項(xiàng)不正確；對(duì)設(shè)計(jì)要求的控制能力較差；承包商水平不高，無(wú)法保證質(zhì)量和工期；業(yè)主方提供材料、設(shè)備不及時(shí)或質(zhì)量不合格；通貨膨脹或立法變更，不可抗力；承包商的風(fēng)險(xiǎn)；投標(biāo)時(shí)報(bào)價(jià)過(guò)低；業(yè)主資金不到位，支付能力差；承包商管理水平低。導(dǎo)致分包商、供貨商索賠；分包商、供貨商的質(zhì)量不合格和工期拖延。