研發(fā)管理內(nèi)容

研發(fā)管理團隊建設(shè)

研發(fā)是一項創(chuàng)造性的工作，卓有成效的研發(fā)需要優(yōu)秀的研發(fā)團隊來完成，可以說有什么樣的研發(fā)團隊就有什么樣的研發(fā)成果。華為有句話：員工的成熟，鑄就產(chǎn)品的成熟。卓越的研發(fā)團隊由三個因素決定：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化

研發(fā)管理流程設(shè)計

研發(fā)優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程。以某項卓越設(shè)計、天賜良機、對手的某個失策或某一次幸運為基礎(chǔ)的優(yōu)勢是不可能長久的。而優(yōu)越的研發(fā)流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的機遇，推出有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，并以最快的速度把這些研發(fā)成果投入市場。

研發(fā)流程改進(jìn)也是個持續(xù)的過程，需要不斷的持續(xù)改進(jìn)研發(fā)流程。研發(fā)流程管控保證研發(fā)流程設(shè)計與改進(jìn)的持續(xù)性、規(guī)范化、程序化。

研發(fā)管理成本管理

隨著微利時代的來臨，企業(yè)要從各個方面節(jié)約成本，包括研發(fā)成本也要控制。研發(fā)成本控制并非指壓縮研發(fā)規(guī)?；蛘邷p少研發(fā)投資，而是指減少研發(fā)中不必要的開 支，用較少的投入獲取較大的研發(fā)成果。研發(fā)成本管理要和研發(fā)成果收益結(jié)合起來。產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所能獲取的利益不同，研發(fā)要在產(chǎn)品的不同生命 周期有不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時候研發(fā)投入較大，但是研發(fā)收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，受到市場的歡迎，則要加大研發(fā)投入，改進(jìn)產(chǎn)品性能。 到產(chǎn)品的成熟期，市場競爭激烈，產(chǎn)品改進(jìn)研發(fā)投入要收縮，直至完全取消。

研發(fā)管理項目管理

研發(fā)屬于動態(tài)作業(yè)，整個流程橫跨所有部門，因此項目管理是研發(fā)管理的核心手段，不可或缺。

研發(fā)管理績效管理

研發(fā)團隊的績效管理能夠有效的激勵研發(fā)團隊積極性，提高工作效率。研發(fā)管理的績效管理過程也同樣包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價和結(jié)果運用四個部分?？冃гu價指標(biāo)通常會圍繞研發(fā)績效管理應(yīng)該考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略，應(yīng)用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績效評估系統(tǒng)。

研發(fā)管理風(fēng)險管理

研發(fā)人員可能被競爭對手挖角，對外泄密或者惡意破壞。研發(fā)信息風(fēng)險指研發(fā)信息可能被研發(fā)人員泄密或者破壞，也可能因為遭受災(zāi)難、意外事件或者別人的攻擊導(dǎo) 致風(fēng)險。研發(fā)成果風(fēng)險指研發(fā)出來的產(chǎn)品或者服務(wù)可能是過時的或者是不受歡迎的，或者研發(fā)的投入太大引至企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，或者研發(fā)的投入大于研發(fā)產(chǎn)生的效益。 研發(fā)風(fēng)險管理則是以風(fēng)險為主要的控制目標(biāo)，制定一系列規(guī)章制度有效將風(fēng)險降低到可接受水準(zhǔn)以下，否則就必須增加控制措施。

【加拿大】羅勃特·G.庫珀(Robert G. Cooper ）——新研發(fā)管理領(lǐng)域里的世界級專家,門徑管理理論奠基人；

【美國】邁克爾·E·麥克哥拉斯（Michael E.McGrath）——PACE體系的提出者、PRTM創(chuàng)始人；

【美國】路易斯·郭士納——將PACE體系應(yīng)用到IBM，并是該體系名聲大振，前IBM總裁；

【美國】孫曉波 —— 研發(fā)生態(tài)系統(tǒng)理論的提出和實踐者 ，卡特彼勒中國研發(fā)中心董事長兼總經(jīng)理，原華晨汽車集團副總裁、首席技術(shù)官，康明斯全球技術(shù)規(guī)劃總監(jiān)。

【中國】周輝——原華為公司研發(fā)體系的首批構(gòu)建者，《產(chǎn)品研發(fā)管理》、《增量績效管理》的作者

【中國】胡紅衛(wèi)——較早一批在中國建立咨詢公司并推廣IPD體系的實踐者；研發(fā)管理咨詢專家；

【中國】江新安-原GE產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略經(jīng)理，著名研發(fā)管理培訓(xùn)師；研發(fā)管理專家；

【中國】楊飛——產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威專家、資深顧問、高級講師；

研發(fā)管理體系設(shè)計需要遵循以下幾個原則：

第一、面向價值、市場驅(qū)動

第二、傾聽3個方面的聲音（VOC、VOB、VOE）

第三、均衡的結(jié)構(gòu)化流程（在結(jié)構(gòu)化與靈活之間取得平衡）

第四、跨部門協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)

通過矩陣式的組織模式，實現(xiàn)跨部門協(xié)作的研發(fā)管理過程。產(chǎn)品研發(fā)團隊?wèi)?yīng)包括市場、技術(shù)、服務(wù)、工藝、測試、制造等多個領(lǐng)域的代表，并不以單純的研發(fā)組織構(gòu)成。

第五、逐步強化項目管理的重要性和作用

項目管理滲透在整個研發(fā)管理的過程中，項目管理的思維與方法被廣泛接受和使用，項目經(jīng)理從兼職逐步演變?yōu)閷Ｂ毜穆殬I(yè)經(jīng)理人。

第六、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離，采取異步模式，避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中，陷入技術(shù)研究的不確定性與風(fēng)險。

第七、績效管理體系配套實施

通過績效管理體系的有效設(shè)計和實施，保障研發(fā)管理體系的落地和執(zhí)行。

第八、全局規(guī)劃、分步實施

研發(fā)管理體系的進(jìn)步，并非一朝一夕之事，需要一個漫長的過程。因此，必須在早期對整個體系進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，再根據(jù)自身的能力分布實施。中天華夏楊飛老師曾講過，“研發(fā)管理是科學(xué)，同時也是實踐的學(xué)問，需要依據(jù)相關(guān)理論體系進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，再通過分步執(zhí)行逐步落地；前者重在其科學(xué)性與合理性，具有全局指導(dǎo)作用，后者重在實踐和經(jīng)驗的積累，是落地執(zhí)行的保證，兩者缺一不可；一口吃成胖子的想法是不科學(xué)的，必將受到慘痛的教訓(xùn)”。

第九、人、流程和技術(shù)同步考慮

研發(fā)體系的設(shè)計，并不是照搬現(xiàn)成就可以的，更為重要的是適合自己的業(yè)務(wù)模式、適合自己的人員能力、資源規(guī)模和技術(shù)實力。脫離現(xiàn)實，盲目模仿先進(jìn)，必將導(dǎo)致失敗。

1、鼓勵創(chuàng)新、創(chuàng)建適合研發(fā)的企業(yè)環(huán)境；

2、以承諾的、開放平等的企業(yè)文化為研發(fā)管理的基石；

3、以人為本，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；

4、將產(chǎn)品開發(fā)視為一項投資，以市場為導(dǎo)向，重視產(chǎn)品組合管理與產(chǎn)品管理階段決策；

5、采用基于平臺的異步開發(fā)模式；

6、矩陣式跨部門協(xié)同運作

7、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程

8、用戶需求是驅(qū)動研發(fā)進(jìn)步和創(chuàng)新的根源

研發(fā)管理，是一個較為寬泛的管理范疇。可以從狹義和廣義兩個方面來進(jìn)行理解：

狹義的定義：是指對研發(fā)或技術(shù)部門及其工作進(jìn)行管理，重點是產(chǎn)品開發(fā)及測試過程。

廣義的定義：研發(fā)工作實際上不僅僅包含技術(shù)開發(fā)工作，其范圍涵蓋新產(chǎn)品的全生命周期，以從產(chǎn)品創(chuàng)意的產(chǎn)生、產(chǎn)品概念形成、產(chǎn)品市場研究、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品實現(xiàn)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品測試、產(chǎn)品發(fā)布等整個過程。從管理的角度來看，其范圍涵蓋產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃、市場分析與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品及研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、研發(fā)項目管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)團隊管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)人力資源管理、平臺開發(fā)與技術(shù)預(yù)研等領(lǐng)域。

研發(fā)管理相信原則

相信規(guī)范；

相信工具；

相信經(jīng)驗；

相信上層。

研發(fā)管理不相信原則

對自己完成任務(wù)的正確性和完整性不相信；

對下層完成任務(wù)的正確性和完整性不相信；

對已驗證過的任務(wù)進(jìn)行綜合的正確性和完整性不相信；

對已驗證過綜合的系統(tǒng)適應(yīng)性正確性和完整性不相信。

第一條 公司的研發(fā)任務(wù)一方面來源于總公司下達(dá)的研發(fā)任務(wù)，一方面來源公司出于競爭需要而自行確定的研發(fā)任務(wù)。

第二條 公司的研發(fā)是在平衡內(nèi)部資源條件和外部市場狀況的前提下尋求最佳的研發(fā)內(nèi)容和方式，以期獲得最大的經(jīng)濟效益。

第三條 公司的研發(fā)定位于提升公司的核心競爭能力。一方面，通過產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略支持公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)在傳統(tǒng)市場的擴張，形成絕對優(yōu)勢的市場地位；另一方面，通過新產(chǎn)品研發(fā)，推進(jìn)公司在戰(zhàn)略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的研發(fā)，形成公司新的利潤增長點。

第四條 公司的研發(fā)遵循在自主研發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。在樹立公司自主品牌和擁有公司自主產(chǎn)權(quán)的前提下，利用國內(nèi)外一切可以利用的力量，采取自主研發(fā)、系統(tǒng)集成、OEM、技術(shù)購買、企業(yè)并購等組合方式。

第五條 公司的研發(fā)體系包括密切相關(guān)的三個子系統(tǒng)，即產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)、技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)、以及產(chǎn)品中間試驗系統(tǒng)。

(一) 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)

產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)由黨委/經(jīng)理辦公會、技術(shù)委員會等組成，負(fù)責(zé)制定公司技術(shù)及產(chǎn)品研發(fā)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，作為公司研發(fā)的指南。

(二) 技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)

主要由研究開發(fā)中心、生產(chǎn)技術(shù)部等部門的研發(fā)人員和管理人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)的實施。

(三) 產(chǎn)品中間試驗系統(tǒng)

主要由生產(chǎn)技術(shù)部、制作一/二部、研究開發(fā)中心研發(fā)人員和管理人員構(gòu)成。負(fù)責(zé)產(chǎn)品樣品的中間試驗、安全測試等工作。

第六條 公司重視培育一支高素質(zhì)的、具有團隊精神的研發(fā)工程師與研發(fā)管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略研發(fā)管理人才和國際研發(fā)人才。

研發(fā)管理橫向分工

按專業(yè)分工劃分。如：通信、軟件、硬件、結(jié)構(gòu)、電源等。

研發(fā)管理縱向分工

按層次劃分。

系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)與調(diào)試，生產(chǎn)加工、測試與驗證

信息文檔化原則

信息規(guī)范化；

流程階段化；

傳遞文檔化；

文檔模板化。

需求分析過程是在新產(chǎn)品研發(fā)啟動之前，對新產(chǎn)品研發(fā)過程將要涉及到的各種要素進(jìn)行系統(tǒng)化、定量化的分析，使之后繼的研發(fā)過程都在預(yù)先研發(fā)要素設(shè)計的控制流程中。在需求分析過程主要進(jìn)行以下要素分析：

市場需求可行性分析；

關(guān)鍵技術(shù)需求分析；

開發(fā)環(huán)境需求分析；

開發(fā)成本需求分析；

人力資源需求分析；

研發(fā)進(jìn)度估算與分析。

設(shè)計過程是在項目啟動的條件下，根據(jù)需求分析的要素定義，旨在建立一套規(guī)范的研發(fā)設(shè)計流程，明確專業(yè)技術(shù)分工，確定設(shè)計考慮的范圍和要素，消除研發(fā)狀態(tài)混淆不清、研發(fā)問題隱藏和向后傳遞等問題。在設(shè)計過程主要進(jìn)行以下過程設(shè)計：

系統(tǒng)設(shè)計規(guī)范；

系統(tǒng)需求設(shè)計；

硬件設(shè)計需求；

軟件設(shè)計需求；

系統(tǒng)可靠性設(shè)計；

硬件測試性要求；

軟件測試性要求；

硬件系統(tǒng)邏輯頂層設(shè)計；

軟件頂層設(shè)計（概要設(shè)計）；

硬件邏輯詳細(xì)設(shè)計；

軟件詳細(xì)設(shè)計與編碼；

硬件測試環(huán)境設(shè)計；

軟件測試平臺設(shè)計。

仿真驗證過程設(shè)在設(shè)計過程完成的基礎(chǔ)上，為了充分保證設(shè)計的正確性，提高設(shè)計質(zhì)量，消除后續(xù)工程實施的不確定性，并驗證工程余量的要求，必須對新產(chǎn)品的關(guān) 鍵技術(shù)進(jìn)行仿真驗證，以確保新產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)的工程可行性。在有條件的情況下，要對設(shè)計實現(xiàn)的硬件電路進(jìn)行仿真驗證，以保證產(chǎn)品基礎(chǔ)運行平臺（硬件系統(tǒng)） 的穩(wěn)定型；還要對軟件設(shè)計和軟硬件綜合進(jìn)行仿真驗證，以保證軟件實現(xiàn)的正確性和軟硬綜合的融合性。

由于IT產(chǎn)品設(shè)計中蘊藏了大量的設(shè)計者對產(chǎn)品功能要求的理解和處理思想，而這些理解與實現(xiàn)有緊緊地依靠設(shè)計者個人的知識背景、專業(yè)領(lǐng)域和個人能力等方面的限制，因此必然在產(chǎn)品功能的設(shè)計實現(xiàn)中，存在大量的錯誤和不完善的地方。

另外，在設(shè)計中還采用了大量的設(shè)計工具， 設(shè)計者面對的不是產(chǎn)品，而是面對的由一組工具組成的設(shè)計平臺，設(shè)計者根據(jù)工具的功能，發(fā)出相應(yīng)的命令，由工具完成 命令的實現(xiàn)。由于工具實現(xiàn)過程是工具的設(shè)計者依據(jù)通用情況考慮的，對產(chǎn)品設(shè)計者來說是一個"黑箱" 操作過程，因此必然存在工具設(shè)計者的思想與產(chǎn)品設(shè)計者 思想和理解存在著差異，特別是對產(chǎn)品的一些不太重要的性質(zhì)或要素尤為突出。這就是IT行業(yè)中經(jīng)常談到的工具的副作用。

因此，建立產(chǎn)品的開發(fā)環(huán)境是IT產(chǎn)品研發(fā)重要的組成部分。

對于IT產(chǎn)品的研發(fā)來說，測試環(huán)境具有十分特殊的地位。從發(fā)達(dá)國家IT產(chǎn)業(yè)的研發(fā)來看，產(chǎn)品測試的費用和測試周期占產(chǎn)品研發(fā)費用和周期的40%左右，并保持上升的趨勢。由此可見，測試環(huán)境對IT產(chǎn)品的研發(fā)來講，具有十分重要的意義。

為什么測試環(huán)境具有如此重要的地位？其主要因素是由IT產(chǎn)品自身的特征所決定的。由于IT產(chǎn)品的功能設(shè)計是一種事前決策規(guī)則設(shè)計，決策人的能力和知識背 景、環(huán)境要素的變化狀態(tài)都將影響決策的質(zhì)量。那么在環(huán)境要素動態(tài)組合變化的基礎(chǔ)上，如何確認(rèn)決策的正確性，特別是非正常環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，如何確認(rèn)決策的 安全性，是一項難度很大的任務(wù)。這種確認(rèn)的技術(shù)難度在通常狀態(tài)下要比決策本身難度大得多。這就是測試環(huán)境具有重要地位，也是IT產(chǎn)品與傳統(tǒng)產(chǎn)差異的主要特 征之一。

產(chǎn)品的構(gòu)型是產(chǎn)品研發(fā)成功的保證。

新產(chǎn)品研發(fā)過程構(gòu)型定義是站在工程的角度上，對新產(chǎn)品研制過程里程碑的定義。

研發(fā)管理關(guān)鍵技術(shù)

根據(jù)"需求分析"定義的關(guān)鍵技術(shù)，在企業(yè)技術(shù)儲備的基礎(chǔ)上，定義該新產(chǎn)品采用的關(guān)鍵技術(shù)的構(gòu)型狀態(tài)，驗證其關(guān)鍵技術(shù)的可行性，確定產(chǎn)品的新技術(shù)的含量和定位，為后繼的構(gòu)型消除新技術(shù)帶來的不確定性。

研發(fā)管理原理樣機

根據(jù)關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)型確定的新技術(shù)的定位，根據(jù)其它成熟技術(shù)的配套，定義新產(chǎn)品原理樣機的構(gòu)型狀態(tài)，驗證產(chǎn)品所有功能、新技術(shù)與成熟技術(shù)融合的可行性，并在滿 足系統(tǒng)功能的前提下，對軟硬件的邏輯進(jìn)行適應(yīng)性修正，確定新產(chǎn)品軟硬件功能實現(xiàn)的正確性，為后繼的構(gòu)型奠定軟硬件功能的基礎(chǔ)。

研發(fā)管理工程樣機

根據(jù)原理樣機構(gòu)型軟硬件的功能，根據(jù)工程環(huán)境的要求（如：重量、功耗、尺寸、散熱、電磁兼容性等），以及和其它設(shè)備的鉸鏈關(guān)系，定義新產(chǎn)品工程樣機的構(gòu)型 狀態(tài)，完善原理樣機構(gòu)型在應(yīng)用工程環(huán)境中要素要求，驗證新產(chǎn)品在應(yīng)用的（或模擬的）工程環(huán)境中的性能指標(biāo)和實現(xiàn)功能的正確性，為最終形成產(chǎn)品的應(yīng)用狀態(tài)- 生產(chǎn)樣機的構(gòu)型奠定工程化的基礎(chǔ)。

研發(fā)管理生產(chǎn)樣機

根據(jù)工程樣機構(gòu)型驗證的結(jié)果，定義新產(chǎn)品 生產(chǎn)樣機的構(gòu)型狀態(tài)，提交給用應(yīng)用試驗環(huán)境驗證。從用戶使用的角度出發(fā)，通過大量的、不同用戶的應(yīng)用試驗實例，驗證新產(chǎn)品所有功能實現(xiàn)的效果和正確性，并 根據(jù)其結(jié)果形成最終使用結(jié)果意見，提交給研發(fā)部門。研發(fā)部門根據(jù)產(chǎn)品的當(dāng)前狀態(tài)，根據(jù)企業(yè)或行業(yè)的生產(chǎn)能力，生成生產(chǎn)流程和相應(yīng)的生產(chǎn)工藝文件，并確定測 試與檢驗標(biāo)準(zhǔn)，為產(chǎn)品的生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。

（1）設(shè)計驗證環(huán)境：系統(tǒng)功能仿真、 硬件設(shè)計操作（時序）仿真、軟件功能仿真；

（2）開發(fā)驗證環(huán)境：硬件測試、軟件測試、軟硬件綜合測試；

（3）系統(tǒng)驗證環(huán)境：與各種環(huán)境、各種型號、各種廠家的產(chǎn)品綜合試驗環(huán)境；

（4） 例行試驗環(huán)境：溫度、振動、場強、電磁干擾試驗等

研發(fā)管理方法，通俗地講就是：告訴人們在什么時候做什么事情，而且學(xué)會把事情做好。衡量研發(fā)管理優(yōu)劣的三個關(guān)鍵指標(biāo)是：質(zhì)量、時間和成本。人們總是希望做得好（即質(zhì)量高）、做得快（即時間少）而且少花錢（即成本低）。如果出現(xiàn)三者難以同時兼得的情況，那么決策者一定要搞清楚質(zhì)量、時間、成本之間的復(fù)雜關(guān) 系，判斷孰重孰輕，給出優(yōu)化和折中的措施。

《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》 （簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書的作者，在最新力作《下一代產(chǎn)品開發(fā)》 中，詳細(xì)闡述了研發(fā)管理的發(fā)展歷史，先后經(jīng)歷發(fā)明與商品化時代、產(chǎn)品成功時代、快速上市時代、研發(fā)效率時代。

研發(fā)管理發(fā)明與商品化時代

這個時代始于19世紀(jì)末，止于1950年左右，在這個時代首先開始嘗試將新的發(fā)明制度化和商品化為主流的產(chǎn)品，但這個階段研發(fā)創(chuàng)新更多依賴個人和小團隊，管理方法不夠系統(tǒng)化；

研發(fā)管理產(chǎn)品成功時代

這個時代又是項目時代開始，這個時期研發(fā)面臨的產(chǎn)品對象更加復(fù)雜化，設(shè)計眾多管理領(lǐng)域，需要更多不同專業(yè)的公司、部門、人員協(xié)作，如何將大家的工作有效規(guī)范地管理起來是面臨的大問題，關(guān)注從開發(fā)試驗室的管理轉(zhuǎn)向個體開發(fā)項目的管理，項目計劃的基本實現(xiàn)首次被采用，而針對個體項目的項目小組也首次組成；

研發(fā)管理快速上市時代

這個時代主要關(guān)注如何更快地開發(fā)出個體產(chǎn)品，這個時代可以追溯到20世紀(jì)80年代中期，快速上市時代的突破在于認(rèn)識到，產(chǎn)品開發(fā)是一個管理流程，就如同其他管理流程一樣，一個更優(yōu)秀的流程可以產(chǎn)生更好的、更有可預(yù)測性的結(jié)果，也認(rèn)識到研發(fā)管理不僅僅是項目管理，還涵蓋新產(chǎn)品上馬和項目標(biāo)準(zhǔn)使用的決策過程，以確保更為一致的項目結(jié)果；這個時代的首要目標(biāo)是更更快地將產(chǎn)品推上市，這個時代將產(chǎn)品更快地推上市比降低開發(fā)成本帶來更大的財務(wù)收益，PACE、IPD都是快速上市時代研發(fā)管理的典型代表；華為當(dāng)年就是采用IPD管理模式后，極大提升了研發(fā)管理效率，華成研發(fā)管理咨詢公司是國內(nèi)最早專注于研發(fā)與創(chuàng)新管理咨詢的公司，手把手幫助企業(yè)推行快速上市（第三代研發(fā)管理）研發(fā)管理體系；

研發(fā)管理研發(fā)效率時代

這個時代建立在快速上市時代帶來的時間的收益上，將在新產(chǎn)品引入的速度、數(shù)量、質(zhì)量等方面帶到一個新的發(fā)展起點，是基于近年來的信息技術(shù)的進(jìn)步，基于過去40年的管理發(fā)展史的研究，信息系統(tǒng)已經(jīng)改變了從制造到會計到客戶服務(wù)的所有其他管理領(lǐng)域，現(xiàn)在，它正在改變產(chǎn)品研發(fā)，研發(fā)的進(jìn)步需要稱之為開發(fā)鏈管理的集成系統(tǒng)來支撐，具體需要涉及研發(fā)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、組合管理系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、資源預(yù)測與分析系統(tǒng)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等，青銅器RDM是最早踐行研發(fā)效率管理理念的研發(fā)管理系統(tǒng)，起到集成（Integrator）作用，圍繞產(chǎn)品、項目的研發(fā)過程，將不同信息系統(tǒng)的內(nèi)容，關(guān)聯(lián)協(xié)同一致，有效支撐研發(fā)效率時代基于數(shù)據(jù)、信息高效研發(fā)；

1 "雙崗制"

"雙崗制"是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產(chǎn)權(quán)流失提出的一種解決方法。所謂"雙崗制"是在研發(fā)過程的重要位置上設(shè)立兩個崗，完成同樣的工作，互為備份。"雙崗制"帶來的主要問題是：

第一，由于重要的崗位用兩套人馬使用兩套設(shè)備完成同樣的工作，造成人力資源和設(shè)備資源浪費；

第二，如果兩套人馬完成的結(jié)果不一致，造成確認(rèn)成本的增加；

第三，由于研發(fā)過程有許多環(huán)節(jié)，如開發(fā)過程：設(shè)計、仿真、調(diào)試、測試；研制階段：原理件、工程件、工藝件、試驗件、試用初件等，如果兩套人馬生成的兩套版本都要通過驗證過程的所有環(huán)節(jié)，將大大的增加研制成本、研制周期和造成資源的浪費。

由于在每個"雙崗制"研制成本和研制周期幾乎翻一番，這樣，如果在該產(chǎn)品研制過程中有多個"雙崗制"位置，整個研制成本和研制周期將會形成爆炸性組合增加。

2 "重要的部分由多個人分解承擔(dān)"

"重要的部分由多個人分解承擔(dān)"，這是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產(chǎn)權(quán)流失提出的另一種解決方法。所謂"重要的部分由多個人分解承擔(dān)" 是研發(fā)過程中將重要的部分和環(huán)節(jié)進(jìn)行任務(wù)分解，由多個人共同承擔(dān)和協(xié)作完成。"重要的部分由多個人分解承"para" label-module="para">

第一，如果將重要的部分和環(huán)節(jié)進(jìn)行任務(wù)分解，將增加系統(tǒng)內(nèi)部通信開銷和協(xié)作成本；

第二，如果采用重要的工作由重要的人承擔(dān)的原則，如果重要的人員不再承擔(dān)其它重要的工作，將造成人力資源的浪費；如果重要的人員還承擔(dān)其它 重要的工作，如果一旦人員流動，將會造成多個重要任務(wù)的知識產(chǎn)權(quán)流失，涉及和影響的面會更大；

第三，由于研發(fā)過程環(huán)節(jié)很多，重要任務(wù)的分解和多個人員的參與將會大大增加研發(fā)成本和研制周期。

3 "記者式"的研發(fā)方法

接受主題: 根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的要求立項和接受項目

采訪素材: 自行搜尋和定義市場需求

自行歸納: 自行歸納核定系統(tǒng)功能需求

自由發(fā)揮: 獨立自由完成功能的實現(xiàn)

自己定稿: 自行定義測試和驗收的標(biāo)準(zhǔn)

"記者式"研發(fā)管理方法主要問題是：第一，以個人為主體，從接收任務(wù)（接受主題）、搜集需求（采訪素材）、定義功能（自行歸納）、獨立研究（自由 發(fā)揮）、自行測試（自己定稿）到任務(wù)交付，整個研發(fā)過程都由個人控制完成，從而受到了個人認(rèn)知能力的限制。特別在當(dāng)今知識經(jīng)濟社會中，知識爆炸、專業(yè)分工 與綜合技術(shù)是知識經(jīng)濟的主要特征，因此，個人認(rèn)知能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足社會的需求；

第二，由于個人專業(yè)分工的限制，"記者式"研發(fā)管理方法往往只突出了個人的專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用，而忽視了其它專業(yè)領(lǐng)域的有效介入；例如：硬件工程師只突出了硬件設(shè)計的有效性，忽視了系統(tǒng)設(shè)計、仿真分析、軟件設(shè)計、硬件測試、軟件測試、系統(tǒng)綜合等專業(yè)應(yīng)用發(fā)揮；

第三，自行定義測試和驗收標(biāo)準(zhǔn)屬于自己立法，自己執(zhí)法，與研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量控制和最終確認(rèn)的基本原則相違背。

第四，"記者式"研發(fā)管理方法將導(dǎo)致知識產(chǎn)權(quán)落入個人控制之中。

4 "逐級下達(dá)式"研發(fā)管理方法

主題選擇決策： 上級領(lǐng)導(dǎo)

系統(tǒng)功能確定： 由承擔(dān)任務(wù)書個人的能力和理解力確定

研制狀態(tài)控制： 項目組各自為政

結(jié)果測試確認(rèn)： 自定義測試與驗收標(biāo)準(zhǔn)

"逐級下達(dá)式"研發(fā)管理方法主要問題是

第一，以責(zé)任傳遞為研發(fā)控制流程的主線，以任務(wù)書為研發(fā)任務(wù)完成的目標(biāo)，忽略了研發(fā)過程和研制狀態(tài)節(jié)點的控制與檢驗；

第二，責(zé)任書和任務(wù)書難以全面反映市場需求和產(chǎn)品功能定義，把市場需求和產(chǎn)品功能定義交給任務(wù)組來完成，從而受到任務(wù)組認(rèn)知能力的限制，難以體現(xiàn)多專業(yè)系統(tǒng)綜合和企業(yè)整體水平的有效發(fā)揮，造成產(chǎn)品研制目標(biāo)與市場需求脫鉤；

第三，各任務(wù)組以任務(wù)書為研發(fā)任務(wù)完成目標(biāo)，以責(zé)任書為交付狀態(tài)，各自為政，造成各任務(wù)組之間技術(shù)協(xié)調(diào)和系統(tǒng)綜合難度增大，難以有效實現(xiàn)系統(tǒng)總體目標(biāo)；

第四，各任務(wù)組根據(jù)責(zé)任書和任務(wù)書自行定義自己承擔(dān)任務(wù)的測試和驗收標(biāo)準(zhǔn)，從而不僅造成了自己立法，自己執(zhí)法狀態(tài)，違背了研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量控制和最終 確認(rèn)的基本原則，而且由于各任務(wù)組承擔(dān)任務(wù)的角度和認(rèn)知能力的不同，各自定義的測試和驗收標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一合并形成系統(tǒng)統(tǒng)一的測試和驗收標(biāo)準(zhǔn)。

5 "小爐匠式"研發(fā)方法

自我中心：以自我為中心，不愿易與別人合作

自我封閉：以自身技術(shù)能力為項目全技術(shù)狀態(tài)

自我開發(fā)：自我封閉開發(fā)，不愿意讓別人了解和提建議

"小爐匠式"研發(fā)管理方法主要問題是：

第一，容易產(chǎn)生以個人為中心，個人的認(rèn)知能力決定了項目的技術(shù)狀態(tài)；

第二，自我封閉開發(fā)，不愿意采用自己認(rèn)知能力之外的成熟技術(shù)和新技術(shù)，一切從底層開始，低水平重復(fù)；

第三，缺乏規(guī)范設(shè)計，增大了產(chǎn)品技術(shù)實現(xiàn)的模糊性，難以實現(xiàn)產(chǎn)品的維護(hù)和升級；

第四，知識產(chǎn)權(quán)掌握在個人手中，容易造成知識產(chǎn)權(quán)流失。

研發(fā)管理常見方法

PACE法

早在1986年，美國PRTM公司創(chuàng)作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）方法論。 PACE關(guān)注的要素有：正確決策、項目小組構(gòu)成、開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)、開發(fā)工具與技術(shù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理、資源管理。PACE算得上是產(chǎn)品生命周期管理領(lǐng)域 的方法論鼻祖。PACE誕生之后，很多企業(yè)和學(xué)術(shù)機構(gòu)不斷地提出了適合于本行業(yè)的研發(fā)管理方法論，

ISO9000族質(zhì)量體系

國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）為了滿足國際經(jīng)濟交往中質(zhì)量保證活動的需要，在總結(jié)各國質(zhì)量保證制度經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過近十年的工作，于1987年發(fā)布了 ISO 9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)系列。1994年進(jìn)行了第一次修訂，形成了ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)。2000年再進(jìn)行了重大修訂，發(fā)布了 ISO 9000新標(biāo)準(zhǔn)（2000版）。

CMM/CMMI

1986年11月，美國聯(lián)邦政府委托卡內(nèi)基梅隆大學(xué)（Carnegie-Mellon）軟件工程研究所（SEI）開發(fā)一套用于評估軟件承包商能力的方法。 SEI于1987年9月發(fā)布了一套軟件過程成熟度框架和一套成熟度問卷。1991年，SEI將軟件過程成熟度框架發(fā)展成為軟件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），誕生了CMM 1.0。

PMBOK

項目管理知識體系是項目管理專業(yè)領(lǐng)域知識的總稱，它是20世紀(jì)80年代由美國項目管理協(xié)會（PMI）總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)所提出的。其后經(jīng)過數(shù)次修訂，目前最新版是PMBOK2004。

PMBOK定義了為44個基本的項目管理過程，從過程輸入、輸出以及采用的工具和技術(shù)的角度給出了項目管理過程的詳細(xì)描述。這44個項目管理過程基本覆蓋了項目管理實踐中的基本管理過程，但是，這些項目管理過程必須和產(chǎn)品實現(xiàn)過程結(jié)合起來，才能完成整個項目活動。

敏捷開發(fā)

RUP

企業(yè)在研發(fā)管理上經(jīng)常遇見的問題

⑴由于沒有目標(biāo)和方向，缺乏明確的研發(fā)戰(zhàn)略。

⑵研發(fā)在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研發(fā)資源，也無從發(fā)揮研發(fā)在企業(yè)的價值。

⑶研發(fā)需求信息的獲取較為被動，缺乏對公司內(nèi)部需求和外部需求的深入調(diào)查和分析。

⑷形成初步的研發(fā)需求清單后，也缺乏相應(yīng)的機制對其進(jìn)行甄別和篩選，以形成最終的研發(fā)

課題。

⑸研發(fā)工作的組織形式不合理，缺乏整體規(guī)劃。

⑹項目制定中，項目成員沒有明確合理的責(zé)權(quán)利規(guī)定，項目的配合和協(xié)調(diào)工作基本是由研發(fā)人員推動的，其他成員和部門只是被動參與。

⑺研發(fā)基礎(chǔ)性總結(jié)工作做得很少，知識管理體系不健全，研發(fā)和技術(shù)的思路及成果系于個人而不是系于公司，破壞了研發(fā)的延續(xù)性。

⑻沒有相關(guān)的機構(gòu)和制度來監(jiān)督和控制項目的運行，項目存在較大的風(fēng)險，也缺乏項目評審機制對項目進(jìn)行科學(xué)的考核和分析。

⑼缺乏研發(fā)專業(yè)性人才。

避免企業(yè)在研發(fā)管理的五大誤區(qū)

誤區(qū)之一:研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情。

誤區(qū)之二:研發(fā)管理改革應(yīng)立竿見影

誤區(qū)之三:IPD是研發(fā)管理的唯一選擇

誤區(qū)之四:IPD是CMMI的組成部分

誤區(qū)之五:中小企業(yè)不需要研發(fā)管理。

中小企業(yè)如何實施有效的研發(fā)管理

當(dāng)前業(yè)界優(yōu)秀的研發(fā)管理實踐的代表是IBM倡導(dǎo)的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和美國SEI的能力成熟度模型集成（CMMI）。這兩大研發(fā)管理體系相互相承，二者的結(jié)合即可在理念認(rèn)識、戰(zhàn)略層次、運作框架等宏觀層面上幫助企業(yè)提升，也可以在具體執(zhí)行、操作指導(dǎo)等微觀層面上幫助企業(yè)落地。

當(dāng)前，我國正在大力改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，鼓勵中小型企業(yè)自主創(chuàng)新。據(jù)演講者多年的研發(fā)管理實踐和咨詢經(jīng)驗，國內(nèi)中小企業(yè)在研發(fā)管理上普遍存在如下主要問題：

¨ 相對而言，中小型企業(yè)管理高層對于市場方向的把握比較準(zhǔn)確；

¨ 企業(yè)業(yè)務(wù)方向/模式相對單一，但正逐漸延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，并提供更多的服務(wù)形式；

¨ 公司銷售規(guī)模、人員規(guī)模特別是研發(fā)人數(shù)、組織規(guī)模等隨業(yè)務(wù)擴張而急速擴張；

¨ 企業(yè)市場能力/銷售能力普遍較強，但內(nèi)部研發(fā)往往跟不上業(yè)務(wù)速度，導(dǎo)致研發(fā)項目延期較多；

¨ 某些非技術(shù)背景的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為研發(fā)往往處于“失控”狀態(tài)，因其不知如何參與研發(fā)工作；

¨ 由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模/研發(fā)員工數(shù)量的膨脹，組織機構(gòu)的建設(shè)跟不上速度，特別表現(xiàn)為，引入了很多人員，但公司效率卻未提高，反而不如創(chuàng)業(yè)初期；

¨ 新產(chǎn)品開發(fā)成功幾乎是不可預(yù)知的，很大程度上依賴于研發(fā)團隊中的“牛人、能人、專家”；但具備這種能力的人才規(guī)模增長速度跟不上越來越多的新開發(fā)任務(wù)數(shù)量。

¨ 從外部引入了一些有經(jīng)驗的員工，但融合成為難題；幾乎每個人都憑自己的經(jīng)驗做事，很多問題都源于產(chǎn)品開發(fā)成員之間的不規(guī)范合作導(dǎo)致，特別是在不同職能部門之間配合（如研發(fā)與市場/業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購等）；

¨ 公司成立時間不短，但無法在組織層面積累有效的經(jīng)驗；員工的成長完全依賴于在不斷的犯錯中獲取經(jīng)驗教訓(xùn)；

¨ 公司規(guī)模的擴大，管理層級更深，導(dǎo)致員工積極性主動性因組織原因而弱化。

面對這些由國際優(yōu)秀的研發(fā)企業(yè)和組織提出的管理體系模型，我們的中小型企業(yè)能否采取“拿來主義”，幫助自我提升呢？答案是肯定的。但必須遵循如下原則：

¨ 在進(jìn)行研發(fā)管理體系建設(shè)時，應(yīng)基于企業(yè)發(fā)展階段，進(jìn)行“總體規(guī)劃、分步實施”，既解決短期面臨的問題，也為企業(yè)未來更上一層樓奠定良好基礎(chǔ)。

¨ 抓住重要且緊急的改進(jìn)點，抓住企業(yè)發(fā)展階段投入產(chǎn)出比最高的改進(jìn)點，進(jìn)行研發(fā)管理體系建設(shè)，為成長性企業(yè)科技的持續(xù)成長提供動力。

¨ 企業(yè)研發(fā)體系在從不規(guī)范走向規(guī)范的過程中，必然需要夯實基礎(chǔ)建設(shè)工作，才能為企業(yè)在多變的市場環(huán)境中持續(xù)成長提供基礎(chǔ)保障。

¨ 研發(fā)基礎(chǔ)建設(shè)必須全面系統(tǒng)，不能存在相對短板。

¨ 研發(fā)體系建設(shè)將以產(chǎn)品開發(fā)流程為主線，各改進(jìn)方面不能離散、獨立。

于是，演講者提出了中小企業(yè)在提升研發(fā)管理能力道路上的早期改善模型：

研發(fā)管理構(gòu)成要素

1. 研發(fā)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策

2. 研發(fā)組織運作

3. 產(chǎn)品開發(fā)流程

4. 研發(fā)項目管理

5. 研發(fā)人力資源管理

6.客戶需求

7. 系統(tǒng)工程

8. 技術(shù)開發(fā)

9. 研發(fā)IT支撐

10. 技能管理

研發(fā)管理管理目標(biāo)

●針對完成產(chǎn)品開發(fā)所需之各項關(guān)鍵作業(yè)項目以及質(zhì)量管理的執(zhí)行，有一套系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方法在運作，并且將焦點放在容易出錯的步驟。

●對于某個研發(fā)項目是否啟動、或是要終止等重大決策，有一套很精確的評量標(biāo)準(zhǔn)以及排定先后順序的決策模式，讓管理者可以及時做出決定。

●同時進(jìn)行各項活動（同步工程）以加速產(chǎn)品開發(fā)的速度。

●對于跨部門的溝通，有一套良好的權(quán)責(zé)劃分方式以及協(xié)調(diào)機制。

●強烈的市場導(dǎo)向，在研發(fā)活動一開始時，即邀請客戶及供貨商充分參與。

●在研發(fā)活動開始之前，整個項目的規(guī)劃及準(zhǔn)備工作即已完成。

研發(fā)管理機構(gòu)推薦

全球?qū)I(yè)從事研發(fā)管理咨詢領(lǐng)域的企業(yè)不多，國外的專業(yè)機構(gòu)包括PRTM公司和IBM公司，國內(nèi)專業(yè)機構(gòu)只有中天華夏、漢捷等少數(shù)幾家。2100433B

研發(fā)項目管理被一批前沿的企業(yè)所采用。其項目管理手段已經(jīng)被多數(shù)企業(yè)引入到研發(fā)管理領(lǐng)域。但由于國內(nèi)職業(yè)化程度不高等因素，研發(fā)項目管理水平仍停留在較為初級的水平。

研發(fā)項目管理的研究工作，在全球范圍只有短短二十幾年的歷史。研發(fā)項目管理從上個世紀(jì)90年代才逐步引入國內(nèi)。

如何解決這一難題，

一、研發(fā)人員績效考核的原則

研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的土體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。對于研發(fā)人員的績效考核應(yīng)遵循以下原則：

(一)結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合，以結(jié)果考核為主對于研發(fā)人員來說，在考核中如果過于強調(diào)對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導(dǎo)向。因為如果過于強調(diào)行為，員工會更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常碰到這樣的情況：一個不準(zhǔn)時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能夠為企業(yè)設(shè)計新的工藝，為企業(yè)節(jié)省巨額資金、取得數(shù)項專利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學(xué)術(shù)報告等；另一個研發(fā)人員與他相反，行為上循規(guī)蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻(xiàn)。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎"para" label-module="para">

(二)外評與內(nèi)評相結(jié)合，以外評為主內(nèi)部評價，包括進(jìn)度、預(yù)算等評估是必要的，但過分強調(diào)內(nèi)部評價是很危險的，因為內(nèi)評很可能不太關(guān)心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。內(nèi)部評價作為企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的。但是，評價的目的應(yīng)該強調(diào)外評。外評非常重要，作用比較大，比如說用新工藝設(shè)計帶來的收益來衡量研發(fā)的效果。

(三)價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合，以價值評估為主只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進(jìn)行評估，即研發(fā)效果的評價。贏利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考核：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設(shè)計、設(shè)計出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場占有率等方面。

(四)評價系統(tǒng)要盡量客觀

在評價研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是非常客觀的指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質(zhì)量，但在設(shè)計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的數(shù)據(jù)來評價研發(fā)業(yè)績的質(zhì)量。比如說，如果你想估計產(chǎn)品改進(jìn)的價值，你可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來估計他們成績的價值。2100433B