組織結(jié)構(gòu)三個(gè)內(nèi)容

企業(yè)組織架構(gòu)包含三個(gè)方面的內(nèi)容：

單位、部門和崗位的設(shè)置

企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個(gè)企業(yè)組織分成幾個(gè)部分，而是企業(yè)作為一個(gè)服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個(gè)相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進(jìn)行分割，而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。

各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定

這是對(duì)各個(gè)部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒(méi)有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的尾巴一樣會(huì)萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機(jī)體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定

這就是界定各個(gè)部分在發(fā)揮作用時(shí)，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充、替代的關(guān)系。

這三個(gè)問(wèn)題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個(gè)問(wèn)題的同時(shí)，實(shí)際上就已經(jīng)解決了后面兩個(gè)問(wèn)題。但作為一大項(xiàng)工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)范分析，其重點(diǎn)是第一個(gè)問(wèn)題，后面兩個(gè)問(wèn)題是對(duì)第一個(gè)問(wèn)題的進(jìn)一步展開(kāi)。

企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的要求

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，如果沒(méi)有一個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范分析工具，就會(huì)陷入眾說(shuō)紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化，也就是要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

調(diào)整四關(guān)鍵

在具體進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮的四個(gè)關(guān)鍵：

1、業(yè)務(wù)發(fā)展；

2、客戶導(dǎo)向；

3、資源利用率；

4、管理運(yùn)營(yíng)效率。

在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)，我們通常會(huì)分為三大部分進(jìn)行開(kāi)展。通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的優(yōu)化，最終達(dá)到企業(yè)科學(xué)系統(tǒng)化的管理思維模式。

第一，要以組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性過(guò)渡或穩(wěn)定性存在為前提：穩(wěn)定現(xiàn)時(shí)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理活動(dòng);設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)具有一定時(shí)期的穩(wěn)定性;能將舊的機(jī)構(gòu)平穩(wěn)過(guò)渡到新的機(jī)構(gòu);人員的崗位調(diào)整能順利平穩(wěn)過(guò)渡到新的部門和崗位 ;不適應(yīng)的原有崗位人員能平穩(wěn)的離職，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別人員的離職而給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別人的離職帶走人員，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生沒(méi)有信心的思想變化。穩(wěn)定性是否具備取決于部門優(yōu)化調(diào)整時(shí)的設(shè)立是否做到了“ 三適”：

適應(yīng)：是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要和管理科學(xué)的基本要求。企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是否產(chǎn)生了內(nèi)在的調(diào)整需求，一般的表現(xiàn)標(biāo)志是：盡管企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、人員增加，但企業(yè)效率提升速度不匹配，企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、推諉的事情經(jīng)常發(fā)生，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作經(jīng)常需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)調(diào)。原有部門、崗位不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和生存的需求，部門經(jīng)理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰(shuí)為、視而不見(jiàn)麻木無(wú)為、消極或積極亂為。

適時(shí)：企業(yè)是否到了不調(diào)整就不能取得更好效果的時(shí)間;是否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)里進(jìn)行調(diào)整或優(yōu)化;是否在適當(dāng)?shù)奶崆傲?相對(duì)于企業(yè)管理水準(zhǔn)、人員心態(tài)、人員素質(zhì)等)下進(jìn)行;是否會(huì)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)調(diào)整長(zhǎng)時(shí)間打亂企業(yè)的原來(lái)正常的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)秩序;是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏上新的起跑線;是否能促進(jìn)快速提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理水準(zhǔn);是否具有“ 退半步， 進(jìn)一步或進(jìn)兩步”的效果等等。

適才：是否有合適的人員或機(jī)構(gòu)來(lái)優(yōu)化調(diào)整;是否能廣泛發(fā)現(xiàn)能為公司所用的人才;是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用;是否發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力。是否能引進(jìn)企業(yè)急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理地使用人力資源。

第二，要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào)。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上改進(jìn)不協(xié)調(diào)的組織關(guān)系，預(yù)防和避免今后可能存在的摩擦關(guān)系，優(yōu)化的表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)該是部門職能清晰、權(quán)責(zé)到位，能夠進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，部門間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調(diào)，公司的管理制度能有效實(shí)施。

第三，部門、崗位的設(shè)置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合。優(yōu)化調(diào)整部門和崗位時(shí)，既要不考慮現(xiàn)有人員，又要綜合考慮人員;不能為了照顧人情關(guān)系，設(shè)立人情部門或崗位;同時(shí)，又要綜合考慮現(xiàn)有人員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等，在對(duì)品行有保證，具有風(fēng)險(xiǎn)小的培養(yǎng)價(jià)值的前提下，有意識(shí)地將部門、崗位和人才培養(yǎng)相結(jié)合，“企業(yè)是個(gè)人的發(fā)展平臺(tái)”的觀念通過(guò)具體的員工在部門或崗位的就職得到體現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)一般分為：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。

1、職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過(guò)細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面。

2、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性。

3、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。

4、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對(duì)等。

管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

組織結(jié)構(gòu)工作專業(yè)化

20世紀(jì)初，亨利·福特(Henry Ford）通過(guò)建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過(guò)把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。

福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。今天，我們用工作專門化(work specialization）這個(gè)術(shù)語(yǔ)或勞動(dòng)分工這類詞匯來(lái)描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。

工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來(lái)講，工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。

20世紀(jì)40年代后期，工業(yè)化國(guó)家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過(guò)工作專門化來(lái)完成的。管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來(lái)完成，有些則不經(jīng)過(guò)訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過(guò)程的每一個(gè)步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡(jiǎn)單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時(shí)間花費(fèi)在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報(bào)酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個(gè)人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡(jiǎn)單的工作，這無(wú)疑是對(duì)組織資源的浪費(fèi)。

通過(guò)實(shí)行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運(yùn)行效率。通過(guò)重復(fù)性的工作，員工的技能會(huì)有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過(guò)程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時(shí)間會(huì)減少。同樣重要的是，從組織角度來(lái)看，實(shí)行工作專門化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對(duì)于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。

組織結(jié)構(gòu)部門化

一旦通過(guò)工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化（departmenta—lization）。

對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過(guò)把工程、會(huì)計(jì)、制造、人事、采購(gòu)等方面的專家劃分成共同的部門來(lái)組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動(dòng)。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會(huì)部等；而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過(guò)把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門中，來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化，例如，在太陽(yáng)石油產(chǎn)品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要領(lǐng)域（原油、潤(rùn)滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品）各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對(duì)與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷部門。

這種分組方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于：提高產(chǎn)品績(jī)效的穩(wěn)定性，因?yàn)楣局信c某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動(dòng)都由同一主管指揮。如果一個(gè)組織的活動(dòng)是與服務(wù)而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動(dòng)就可以自然地進(jìn)行分工。

還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來(lái)進(jìn)行部門劃分。例如，就營(yíng)銷工作來(lái)說(shuō)，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個(gè)區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。實(shí)際上，每個(gè)地域是圍繞這個(gè)地區(qū)而形成的一個(gè)部門。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨(dú)特的價(jià)值。

過(guò)程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務(wù)。例如，如果你到一家州屬機(jī)動(dòng)車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個(gè)部門。在某個(gè)州，辦理駕照必須經(jīng)過(guò)3個(gè)步驟，每個(gè)步驟由一個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)：⑴負(fù)責(zé)核查工作的機(jī)動(dòng)車輛分部；⑵負(fù)責(zé)辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負(fù)責(zé)收費(fèi)的財(cái)務(wù)部。

最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來(lái)進(jìn)行部門化。例如，一家銷售辦公設(shè)備的公司可下設(shè)3個(gè)部門：零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部、政府部門服務(wù)部比較大的法律事務(wù)所可根據(jù)其服務(wù)對(duì)象是公司還是個(gè)人來(lái)分設(shè)部門。

根據(jù)顧客；類型來(lái)劃分部門的理論假設(shè)是，每個(gè)部門的顧客存在共同的問(wèn)題和要求，因此；通過(guò)為他們分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進(jìn)行部門化時(shí)，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進(jìn)行部門化時(shí)，根據(jù)職能類型來(lái)組織其各分部；根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)組織其制造部門；把銷售部門分為7個(gè)地區(qū)的工作單位；又在每個(gè)地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個(gè)顧客小組。但是，90年代有兩個(gè)傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化越來(lái)越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對(duì)顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織更多地強(qiáng)調(diào)以顧客為基礎(chǔ)劃分部門的方法。

組織結(jié)構(gòu)命令鏈

20年前，命令鏈的概念是組織設(shè)計(jì)的基石，但今天它的重要性大大降低不過(guò)在決定如何更好地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。它能夠回答員工提出的這種問(wèn)題：“我有問(wèn)題時(shí)，去找誰(shuí)"para" label-module="para">

在討論命令鏈之前，應(yīng)先討論兩個(gè)輔助性概念：權(quán)威和命令統(tǒng)一性。權(quán)威（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。

為了促進(jìn)協(xié)作，每個(gè)管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責(zé)任務(wù)，都要被授予一定的權(quán)威。命令統(tǒng)一性（unity of command）原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個(gè)人應(yīng)該對(duì)一個(gè)主管，且只對(duì)一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個(gè)下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個(gè)主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。

時(shí)代在變化，組織設(shè)計(jì)的基本原則也在變化。隨著電腦技術(shù)的發(fā)展和給下屬充分授權(quán)的潮流的沖擊，命令鏈、權(quán)威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了?！渡虡I(yè)周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：

3月中旬一個(gè)星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來(lái)的存貨報(bào)告。根據(jù)電腦列印出來(lái)的報(bào)告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司要求的3周半的庫(kù)存要求。

但凱瑟知道， 公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運(yùn)來(lái)346箱（每箱12瓶）上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購(gòu)一空了。他便打開(kāi)自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦， 把批示輸進(jìn)去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。

這是一位計(jì)劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲， 對(duì)不對(duì)"_blank" href="/item/工作負(fù)荷">工作負(fù)荷， 并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。

一個(gè)基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術(shù)的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進(jìn)行交流，而不需通過(guò)正式渠道。而且，權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)橹荒苡晒芾韺幼鞒龅臎Q策，授權(quán)給了操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)和包含多個(gè)上司的新型組織設(shè)計(jì)思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要了。當(dāng)然，有很許多組織仍然認(rèn)為通過(guò)強(qiáng)化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來(lái)越少了。

組織結(jié)構(gòu)控制跨度

一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬？這種有關(guān)控制跨度（span of control）的問(wèn)題非常重要，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬?，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點(diǎn)可以舉例證明。

假設(shè)有兩個(gè)組織，基層操作員工都是4096名，如果一個(gè)控制跨度為4，另一個(gè)為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬(wàn)美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說(shuō)，如果控制跨度過(guò)寬，由于主管人員沒(méi)有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。

控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但控制跨度窄主要有3個(gè)缺點(diǎn)：第一，正如前面S指出的，管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過(guò)窄易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢(shì)是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達(dá)10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。

加寬控制跨度，與各個(gè)公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速?zèng)Q策過(guò)程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢(shì)是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績(jī)效降低，各公司都大大加強(qiáng)了員工培訓(xùn)的力度和投入。管理人員已認(rèn)識(shí)到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問(wèn)題能夠從同事那兒得到幫助時(shí)，他們就可以駕馭寬跨度的控制問(wèn)題。

組織結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。

集權(quán)化（centralization）是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。這個(gè)概念只包括正式權(quán)威，也就是說(shuō)，某個(gè)位置固有的權(quán)力。一般來(lái)講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見(jiàn)就決定組織的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化（decentralization）程度就越高。

集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)、解決問(wèn)題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒(méi)有。

企業(yè)所必須制定的主要戰(zhàn)略決策與其結(jié)構(gòu)的集權(quán)或分權(quán)程度有關(guān)。這通常取決于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術(shù)。

集權(quán)式組織的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：

一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；

二是對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；

三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；

四是危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；

五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。

于此同時(shí)，集權(quán)式組織的缺點(diǎn)亦是比較突出，主要有以下幾個(gè)方面：一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢(shì)比較突出，這與使組織更加靈活和主動(dòng)地作出反應(yīng)的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實(shí)際，對(duì)有關(guān)問(wèn)題的了解比高層管理者更詳實(shí)。因此，像西爾斯和盤尼（J．C．Penny）這樣的大型零售公司，在庫(kù)存貨物的選擇上，就對(duì)他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合成236個(gè)社區(qū)，即在一個(gè)有限地域內(nèi)的一組分行，每個(gè)社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個(gè)分行之間最長(zhǎng)距離不過(guò)20分鐘的路程。他對(duì)自己轄區(qū)內(nèi)的問(wèn)題反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于公司總部的高級(jí)主管，處理方式也會(huì)更得當(dāng)。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個(gè)獨(dú)立自主的商業(yè)單位，每個(gè)單位都有自己的利潤(rùn)目標(biāo)、員工激勵(lì)方式、重點(diǎn)顧客?！耙郧拔覀兞?xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣?！比鹞炙髡f(shuō)，“我們盡力使員工學(xué)會(huì)自我管理。

組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化

正規(guī)化（formalization）是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒(méi)有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說(shuō)明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作過(guò)程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對(duì)來(lái)說(shuō)，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對(duì)自己工作的處理許可權(quán)就比較寬。由于個(gè)人許可權(quán)與組織對(duì)員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無(wú)需考慮其他行為選擇。

組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學(xué)書商（向大學(xué)教授推銷公司新書的出版商代理人）工作自由許可權(quán)就比較大，他們的推銷用語(yǔ)不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。在行為約束上，不過(guò)就是每周交一次推銷報(bào)告，并對(duì)新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點(diǎn)要準(zhǔn)時(shí)上班，否則會(huì)被扣掉半小時(shí)工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。

組織結(jié)構(gòu)直線制

直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

組織結(jié)構(gòu)職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

組織結(jié)構(gòu)直線職能

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年中國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。

組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。

許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在。

模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。

組織結(jié)構(gòu)矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì)戰(zhàn)"而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。

矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

組織結(jié)構(gòu)委員會(huì)

委員會(huì)是組織結(jié)構(gòu)中的一種特殊類型，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動(dòng)為主要特征的組織形式。實(shí)際中的委員會(huì)常與上述組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，可以起決策、咨詢、合作和協(xié)調(diào)作用。

優(yōu)點(diǎn)：

①可以集思廣益；②利于集體審議與判斷；③防止權(quán)力過(guò)分集中；④利于溝通與協(xié)調(diào)；⑤能夠代表集體利益，容易獲得群眾信任；⑥促進(jìn)管理人員成長(zhǎng)等。

缺點(diǎn)：

①責(zé)任分散；②議而不決；③決策成本高；④少數(shù)人專制等。

組織結(jié)構(gòu)多維立體

這種組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制與矩陣制組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)組合。多用于多種產(chǎn)品，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的組織。

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)于眾多產(chǎn)品生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，按專業(yè)、按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分；管理結(jié)構(gòu)清晰，便于組織和管理。

缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)龐大，管理成本增加、信息溝通困難。

明茨伯格提出的五種組織結(jié)構(gòu)配置是創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)、機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)、專業(yè)官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)和特別結(jié)構(gòu)。以下描述了每一種結(jié)構(gòu)配置。下表概括了在戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)與適當(dāng)?shù)呐渲孟嚓P(guān)的特定的組織特點(diǎn)。

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)

創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)的組織常常是正處于組織生命周期第一階段的、新的小型公司。組織以機(jī)器為核心，由總管理者和工人組成。這種結(jié)構(gòu)只需要少數(shù)的輔助人員。不需要專門化和規(guī)范化，協(xié)調(diào)和控制來(lái)自于上層。公司的建立者擁有權(quán)力，并創(chuàng)造企業(yè)文化。沒(méi)有規(guī)范化的工作程序，員工幾乎沒(méi)有決定權(quán)。這種組織適合于動(dòng)態(tài)的環(huán)境。它可以迅速地調(diào)整，并與更大的、不善適應(yīng)的組織進(jìn)行成功的競(jìng)爭(zhēng)。它必須具備適應(yīng)性以建立市場(chǎng)。但是這種組織沒(méi)有力量，容易受到突然變化的沖擊。除非它很有適應(yīng)能力，否則將會(huì)失敗。

組織結(jié)構(gòu)機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)

機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)講的是官僚制組織，這種組織很大，技術(shù)已經(jīng)規(guī)范化，經(jīng)常是為了大型生產(chǎn)。專門化和規(guī)范化程度很強(qiáng)，關(guān)鍵的決策來(lái)自于上層。因?yàn)檫@種組織不善調(diào)整，其環(huán)境簡(jiǎn)單而穩(wěn)定。機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)擁有大量的技術(shù)和行政人員。技術(shù)人員包括工程師、市場(chǎng)調(diào)研人員、財(cái)務(wù)分析人員和系統(tǒng)分析人員，利用他們來(lái)對(duì)組織的其他部分進(jìn)行檢查，并對(duì)之程式化和規(guī)范化。技術(shù)人員是組織內(nèi)的支配團(tuán)體。機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)經(jīng)常因?yàn)槿狈^低層員工的管理、缺乏創(chuàng)新、弱勢(shì)的文化以及工作力量分散而遭到批評(píng)，但是它們適合于大型的、穩(wěn)定的環(huán)境和效率目標(biāo)。

組織結(jié)構(gòu)專業(yè)官僚結(jié)構(gòu)

專業(yè)官僚結(jié)構(gòu)的明顯特征是生產(chǎn)的核心是由專業(yè)人員組成的，如醫(yī)院、大學(xué)和咨詢公司。

盡管組織是官僚制的，但是生產(chǎn)核心的人員擁有自主權(quán)。長(zhǎng)期的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)促使這種結(jié)構(gòu)的組織形成集體的管理和鮮明的文化，由此減少對(duì)官僚管理結(jié)構(gòu)的需要。這些組織經(jīng)常提供服務(wù)而不是有形的產(chǎn)品，它們存在于復(fù)雜的環(huán)境中。組織的絕大部分力量在于生產(chǎn)核心中的專業(yè)人員。技術(shù)群體很小或者不存在，但需要大量的行政管理人員來(lái)處理組織的日常事務(wù)。

組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織很大，往往根據(jù)產(chǎn)品或市場(chǎng)分成若干事業(yè)部。在事業(yè)部之間幾乎沒(méi)有聯(lián)絡(luò)措施進(jìn)行協(xié)調(diào)，事業(yè)部通過(guò)損益報(bào)告強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)的控制。事業(yè)部的劃分形式可以是相當(dāng)規(guī)范化的，因?yàn)榧夹g(shù)經(jīng)常是有規(guī)可循的。

盡管整個(gè)組織要服務(wù)于各種市場(chǎng)，但是任何事業(yè)部的環(huán)境都是簡(jiǎn)單而穩(wěn)定的。每一個(gè)事業(yè)部在一定程度上都是自主的，并擁有自己的文化。在事業(yè)部的內(nèi)部存在分權(quán)，總部人員會(huì)保留一些職能，如計(jì)劃和調(diào)研。

組織結(jié)構(gòu)特別結(jié)構(gòu)

特別結(jié)構(gòu)是為了在復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境中求得生存而提出的。該技術(shù)很復(fù)雜，如宇航和電子工業(yè)。特別結(jié)構(gòu)組織的年齡就像是年輕人或中年人，其規(guī)模相當(dāng)大，但需要適應(yīng)。在團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上建立的結(jié)構(gòu)有很多橫向的聯(lián)合和被授權(quán)的員工。技術(shù)人員和生產(chǎn)核心人員對(duì)于關(guān)鍵的生產(chǎn)要素均有權(quán)力。組織有詳細(xì)的勞動(dòng)分工，但不拘泥于形式。員工的專業(yè)化程度很高，文化價(jià)值觀鮮明，強(qiáng)調(diào)群體的控制。通過(guò)分權(quán)，在任何層次的人員都可以參與決策。就結(jié)構(gòu)、權(quán)力關(guān)系和環(huán)境而言，特別結(jié)構(gòu)與機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)幾乎正好相反。

五個(gè)結(jié)構(gòu)配置的要點(diǎn)就是最高管理層能夠設(shè)計(jì)出得以協(xié)調(diào)和使關(guān)鍵要素互相匹配的組織。例如，機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)適合于在穩(wěn)定的環(huán)境中爭(zhēng)取高效率的戰(zhàn)略；但在敵對(duì)的和動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，采用機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)就是個(gè)錯(cuò)誤。管理者可以通過(guò)設(shè)計(jì)適合所處環(huán)境的正確的結(jié)構(gòu)配置來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略。

一、衡量公司的組織架構(gòu)是什么狀況，看一下公司各部門在哪一個(gè)位置。

二、缺乏什么職能，這是考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)組織架構(gòu)來(lái)源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時(shí)，人力資源需要參與。

任何一個(gè)組織架構(gòu)要反映匯報(bào)關(guān)系，要反映每個(gè)框是一個(gè)職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團(tuán)隊(duì)的；三是要這個(gè)圖上看出大概的層級(jí)的關(guān)系，分為幾個(gè)層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)。

功能型組織架構(gòu)

最普遍的是職能型或者說(shuō)是功能型組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)最容易接收。這樣的架構(gòu)里，成功者是需要專長(zhǎng)的人，對(duì)自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實(shí)這就是崗位設(shè)計(jì)的意義一一通過(guò)不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。

但這個(gè)組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)個(gè)人干個(gè)人的事情，缺點(diǎn)是導(dǎo)致層級(jí)太多。

以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)（事業(yè)部式）

事業(yè)部式的架構(gòu)很時(shí)髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場(chǎng)來(lái)分。所謂產(chǎn)品是指，比如說(shuō)一個(gè)企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機(jī)，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)。

以客戶或地區(qū)為核心

按照客戶來(lái)分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來(lái)分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場(chǎng)是一批人員來(lái)做；如果是個(gè)人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場(chǎng)的做法是比較流行的做法，因?yàn)榉浅Ｗ⒁饪蛻舴?wù)、客戶滿意度。這個(gè)組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個(gè)客戶有一個(gè)客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進(jìn)行工作。

業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)

用的比較少，從解決方案，到客戶服務(wù)、生產(chǎn)、物流，按照每個(gè)客戶的流程，一步一步地完成。

矩陣式組織架構(gòu)

組織機(jī)構(gòu)的基本問(wèn)題：管理結(jié)構(gòu)

管理的層級(jí)

管理的層級(jí)數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個(gè)層級(jí)？四個(gè)還是八個(gè)？要不要設(shè)副經(jīng)理？扁平化組織問(wèn)題。

控制跨度

直接下屬的數(shù)量；窄與寬的控制跨度。

流程集中性

企業(yè)主要決策，控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度。

企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型

1、如何解決組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化的四個(gè)方面的問(wèn)題？

專門探索解決組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué)方法，到目前為止，還很少有人進(jìn)行探索，也沒(méi)有見(jiàn)諸書刊的文獻(xiàn)。在這種情況下，對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化的討論，就僅僅變成了一種討論者個(gè)人在組織架構(gòu)上的主觀偏好的陳述。

我們說(shuō)規(guī)范與否，在這里并不是一種簡(jiǎn)單的價(jià)值判斷，不是由自己的主觀偏好來(lái)認(rèn)定什么是好、什么是壞，而是要把握所規(guī)范的對(duì)象本身的性質(zhì)，用所要規(guī)范的對(duì)象自身的內(nèi)在邏輯聯(lián)系和發(fā)展規(guī)律，來(lái)定義規(guī)范。也就是說(shuō)，不是從外部向要規(guī)范的對(duì)象強(qiáng)加一個(gè)什么，而是讓要規(guī)范的對(duì)象本身按照它應(yīng)有的形式和規(guī)律運(yùn)行和發(fā)展。只有這樣，才能使規(guī)范化管理這一工作達(dá)到應(yīng)該有的提升企業(yè)價(jià)值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理，必須在企業(yè)價(jià)值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現(xiàn)。我們?cè)谔剿鲗?duì)企業(yè)規(guī)范化管理問(wèn)題時(shí)，一再?gòu)?qiáng)調(diào)要尋求一個(gè)科學(xué)的方法，其最根本的一點(diǎn)就是如何解決管理的效率和效益問(wèn)題。

2、規(guī)范企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué)方法是什么？

在回答這一問(wèn)題之前，首先必須明白企業(yè)組織本身是什么這一問(wèn)題。

前面已作過(guò)分析，企業(yè)組織是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，是存在于一個(gè)更大系統(tǒng)之中的有機(jī)系統(tǒng)，其內(nèi)部又可以細(xì)分為很多子系統(tǒng)。而企業(yè)組織作為一個(gè)由人構(gòu)成的社會(huì)組織，本身是具有目的性的，也就是說(shuō)它的存在是服務(wù)于人的特定目的的，它是人為達(dá)到特定目的而創(chuàng)建的。企業(yè)組織與自然存在物不一樣，它是由人創(chuàng)造的，它必須服務(wù)于創(chuàng)造它的人的意志和目的。從這個(gè)意義上講，可以說(shuō)它是人們?yōu)檫_(dá)到一種特定目的而由人自己創(chuàng)造的一個(gè)工具。

企業(yè)作為由人創(chuàng)建的一個(gè)工具性的社會(huì)組織，其目的和目標(biāo)是顯然的，其內(nèi)部架構(gòu)必須服務(wù)于這特定的目的和目標(biāo)，也是顯而易見(jiàn)的。它的這種目的性和功能性特征，為我們尋找到對(duì)它進(jìn)行規(guī)范的科學(xué)方法提供了線索。這方法就是與它的目標(biāo)功能特性直接對(duì)應(yīng)的目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型。

所謂目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型，也就是通過(guò)對(duì)分析對(duì)象本身所存在的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，以分析確定分析對(duì)象的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展運(yùn)行的規(guī)律。

由人所創(chuàng)造的存在物有一個(gè)共同的特點(diǎn)，這就是它們具有目標(biāo)和功能這樣一種多層次的結(jié)構(gòu)。山水草木本身的存在沒(méi)有任何目的性，在它的內(nèi)部也就無(wú)法對(duì)它區(qū)別出目標(biāo)和功能這樣的層次結(jié)構(gòu)來(lái)。草木本身沒(méi)有意志，當(dāng)它被人選做達(dá)成某一特定目的的特殊工具時(shí)，也就是人賦予了它特定的目的性。能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的的作用也就成了它的功能。當(dāng)這種自然存在物被選為人的特定工具的時(shí)候，它也就不再是完整意義上的自然存在物，而是被注入了人的意志目標(biāo)的手段和工具。在這里的目標(biāo)，實(shí)際上是人的目標(biāo)，其功能是它相對(duì)于這種目標(biāo)的作用和性質(zhì)。

而目標(biāo)和功能并不是截然對(duì)立的，而是相互依存的。相對(duì)于功能作用，目標(biāo)才成其為目標(biāo)。功能作用只有相對(duì)于一定目標(biāo)，它才成其為功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相對(duì)于需要呼吸的動(dòng)物才有這種功能作用。需要就是一種特定的目的或目標(biāo)。并且目標(biāo)和功能本身的定義也是相對(duì)的，在一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，目標(biāo)和功能是在多重層次上存在的。為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，必須有相應(yīng)的功能；為保證一定功能的正常發(fā)揮，又必須有一系列細(xì)小的功能。上一層次的功能相對(duì)于下一層次的功能，也就成了目標(biāo)。

通過(guò)這種目標(biāo)功能樹分析，可很方便有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)。就企業(yè)組織這一特定系統(tǒng)而言，通過(guò)運(yùn)用目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型對(duì)它進(jìn)行分析，就可準(zhǔn)確地為企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)提供一個(gè)框架性工具。這種分析，不僅有助于我們確定企業(yè)不同時(shí)段上要達(dá)成的目標(biāo)，而且有助于我們一層一層地選擇確定為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而必須采取的具體措施辦法。

就企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，企業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢。企業(yè)通過(guò)什么途徑賺錢？如何才能賺錢？稍加分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)，是由信息（信息流）、組織（人流）、營(yíng)銷（物流）、財(cái)務(wù)（資金流）四大系統(tǒng)構(gòu)成的。這是就第一個(gè)層次的目標(biāo)功能作用進(jìn)行的分析。如果要進(jìn)一步地細(xì)分，進(jìn)入第三和第四個(gè)層次的目標(biāo)功能作用關(guān)系的分析，就可得到61個(gè)小的子系統(tǒng)。下面就企業(yè)的“四流”形成的系統(tǒng)分別進(jìn)行分析，以明確其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，及其各個(gè)層次上的子系統(tǒng)的目標(biāo)

組織結(jié)構(gòu)規(guī)范實(shí)施

前面已經(jīng)分析了組織架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)以及要規(guī)范組織架構(gòu)必須運(yùn)用的方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型。但究竟如何實(shí)施組織架構(gòu)的規(guī)范化，在此略做分析。

第一步，選擇確定組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際，選擇確定一個(gè)典型的組織模式，作為企業(yè)的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式。在當(dāng)代企業(yè)的實(shí)踐中，選擇直線職能式和矩陣式結(jié)構(gòu)的較普遍，并有越來(lái)越多的企業(yè)選擇增加彈性模式的相應(yīng)特征予以補(bǔ)充其基本模式的局限。

第二步，分析確定擔(dān)負(fù)各子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作量。這一步工作要求根據(jù)目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型，分析確定自己企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的擔(dān)負(fù)工作量。要考慮的變數(shù)有二：一是企業(yè)的規(guī)模；二是企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)。

第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)的工作量大小和不同子系統(tǒng)之間的關(guān)系，來(lái)確定企業(yè)職能管理部門。即把關(guān)聯(lián)關(guān)系和獨(dú)立關(guān)系，并且工作量不大的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用合并起來(lái)，由一個(gè)職能管理部門作為主承擔(dān)單位，負(fù)責(zé)所合并子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用工作的協(xié)調(diào)和匯總。把制衡關(guān)系的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔(dān)。

第四步，平衡工作量。這一步工作要求對(duì)所擬定的各個(gè)單位、部門的工作量進(jìn)行大體的平衡。因?yàn)楣ぷ髁窟^(guò)大的單位、部門往往會(huì)造成管理跨度過(guò)大，工作量過(guò)小的單位、部門，往往會(huì)造成管理跨度過(guò)小。所以，需要通過(guò)單位、部門之間的工作量平衡來(lái)使管理跨度實(shí)現(xiàn)合理化。在這里，要注意的一點(diǎn)是：存在制衡關(guān)系的子系統(tǒng)，要避免將其目標(biāo)功能作用劃歸為同一單位承擔(dān)，即要優(yōu)先保證制衡關(guān)系子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用的分開(kāi)承擔(dān)。

第五步，確立下級(jí)對(duì)口單位、部門或崗位的設(shè)置。如果企業(yè)下屬的子公司、獨(dú)立公司、分公司規(guī)模仍然比較大，上級(jí)職能管理部門無(wú)法完全承擔(dān)其相應(yīng)子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作協(xié)調(diào)和匯總，就有必要在這個(gè)層次上設(shè)置對(duì)口的職能部門或者專員崗位。

第六步，繪制組織架構(gòu)圖。這一步工作要求直觀地構(gòu)畫出整個(gè)企業(yè)的單位、部門和崗位之間的關(guān)系，及所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的相應(yīng)工作。

第七步，擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。這一步工作也就是為企業(yè)組織架構(gòu)確立規(guī)范。企業(yè)系統(tǒng)分析文件是具體描繪企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來(lái)具體承擔(dān)，以及所承擔(dān)的內(nèi)容，并對(duì)職責(zé)和權(quán)力進(jìn)行界定。

第八步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫組織說(shuō)明書。這一步工作就是在組織構(gòu)圖的基礎(chǔ)上，分析界定各個(gè)單位、部門組織和崗位的具體工作職責(zé)、所享有的權(quán)力、信息傳遞路線、資源流轉(zhuǎn)路線等。

第九步，擬定單位、部門和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。明確界定各個(gè)單位、部門和崗位的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、工作要求。

第十步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件、組織說(shuō)明書及單位、部門和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作分析，并撰寫工作說(shuō)明書。除了界定前述內(nèi)容外，還要明確界定任職的條件和資格。

第十一步，就上述文件進(jìn)行匯總討論，通過(guò)后正式頒布，組織架構(gòu)調(diào)整改造工作完成。

組織結(jié)構(gòu)診斷維度

在對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的審視時(shí)我們往往從以下四個(gè)維度展開(kāi)：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)。

在組織存在多項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，我們審視組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)的分工結(jié)構(gòu)及組織資源的配比情況。具體到單項(xiàng)業(yè)務(wù)，我們從業(yè)務(wù)流程切入，審視組織部門的設(shè)置是否足以覆蓋該業(yè)務(wù)流程且不重疊。按照羅賓斯對(duì)組織的研究，業(yè)務(wù)部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，在實(shí)際操作中我們可以靈活掌握。

1、按產(chǎn)品劃分部門

優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)、有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義），管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）

適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

2、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。

原因：地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通困難.優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)該地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng) .缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）

3、按顧客劃分：其前提每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

4、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起

在該維度中，我們審視兩個(gè)問(wèn)題，一是是否存在職能重疊或缺失的現(xiàn)象，尤其是組織所需的關(guān)鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。

包括組織的管理層級(jí)和管理幅度。

管理層級(jí)是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。管理幅度是指一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關(guān)系。一般我們認(rèn)為管理3-20名直接下屬比較合適。其中，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬；基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但并不絕對(duì)，以下因素也會(huì)影響到管理幅度：如管理者的素質(zhì)和能力、下屬的素質(zhì)和能力、工作相似性、工資環(huán)境的穩(wěn)定性、計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手等等。

是指各部門、各層次在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。按照羅賓斯的理解，職權(quán)分三種：

1、直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。也就是我們通常說(shuō)的“指揮鏈”。

2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。該職權(quán)源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。該職權(quán)是直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)。

在對(duì)職權(quán)結(jié)構(gòu)的審視中，我們需要把握兩個(gè)要點(diǎn)：一是授權(quán)是否合理？二是信息溝通是否順暢？

通過(guò)以上四個(gè)維度，我們通常能夠?qū)ζ髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的剖析。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都有其自身的特點(diǎn)和背景，所面臨的問(wèn)題各不相同，需要我們?cè)趯?shí)際工作中靈活掌握。

1、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)

2、企業(yè)所處發(fā)展階段發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)成為發(fā)展的制約

3、組織人事或管理模式發(fā)生變化，急需對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整

4、外部市場(chǎng)發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化，亟需調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

5、組織結(jié)構(gòu)臃腫、協(xié)調(diào)困難、溝通不暢、決策緩慢，亟需優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

6、組織人浮于事，官僚作風(fēng)

7、信息不暢，決策執(zhí)行走樣

組織結(jié)構(gòu)體系

在管理學(xué)意義上，組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是一種職權(quán)-職責(zé)關(guān)系結(jié)構(gòu)。一個(gè)現(xiàn)代化的、健全的組織機(jī)構(gòu)一般包括如下關(guān)系子系統(tǒng)：

⒈決策子系統(tǒng)

組織的領(lǐng)導(dǎo)體系和各級(jí)決策機(jī)構(gòu)及其決策者組成決策子系統(tǒng)。各級(jí)決策機(jī)構(gòu)和決策者是組織決策的核心。

⒉指揮子系統(tǒng)

指揮子系統(tǒng)是組織活動(dòng)的指令中心，在各職能單位或部門，其負(fù)責(zé)人或行政首腦與其成員組成垂直形態(tài)的系統(tǒng)。行政首腦的主要任務(wù)是實(shí)施決策機(jī)構(gòu)的決定，負(fù)責(zé)指揮組織的各項(xiàng)活動(dòng)，保證各項(xiàng)活動(dòng)順利而有效地進(jìn)行。指揮子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)從組織的實(shí)際出發(fā)，合理確定管理層次，并根據(jù)授權(quán)原則，把指揮權(quán)逐級(jí)下授，建立多層次、有權(quán)威的指揮系統(tǒng)，來(lái)行使對(duì)組織各項(xiàng)活動(dòng)的統(tǒng)一指揮。

⒊參謀-職能子系統(tǒng)

參謀-職能子系統(tǒng)是參謀或職能部門組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。各參謀或職能部門，是行政首腦的參謀和助手，分別負(fù)責(zé)某一方面的業(yè)務(wù)活動(dòng)。設(shè)計(jì)參謀-職能子系統(tǒng)，要根據(jù)實(shí)際需要，按照專業(yè)分工原則，設(shè)置必要的參謀或職能機(jī)構(gòu)，并規(guī)定其職責(zé)范圍和工作要求，以保證有效地開(kāi)展各方面的管理工作。

⒋執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)

決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實(shí)施計(jì)劃的起點(diǎn)，而執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)是使計(jì)劃得以正確無(wú)誤地推行的機(jī)構(gòu)。

指揮中心發(fā)出指令，這個(gè)指令一方面通向執(zhí)行機(jī)構(gòu)，同時(shí)又發(fā)向監(jiān)督機(jī)構(gòu)，讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況。反饋機(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)信息系統(tǒng)的處理，比較效果與指令的差距后，返回指揮中心。這樣，指揮中心便可以根據(jù)情況發(fā)出新的指令。

執(zhí)行機(jī)構(gòu)必須確切無(wú)誤地貫徹執(zhí)行指揮中心的指令。為了保證這一點(diǎn)，就應(yīng)有監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督執(zhí)行情況，而反饋?zhàn)酉到y(tǒng)是反映執(zhí)行的效果。執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)必須互相獨(dú)立，不能合而為一。

組織結(jié)構(gòu)不合理

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)也通常會(huì)犯的一個(gè)普遍錯(cuò)誤就是：將一種“理想的”或“普遍適用的”機(jī)械組織模式強(qiáng)加給另外一個(gè)活生生的企業(yè)。隨著企業(yè)發(fā)展到一定的階段，組織結(jié)構(gòu)不合理的一些矛盾就會(huì)日益尖銳，其直接的表現(xiàn)為：

1）組織中管理層次過(guò)多，以至于一個(gè)能干的人能夠在25歲這樣年輕的時(shí)候就擔(dān)任了管理職務(wù)，卻不能經(jīng)過(guò)正常的升遷階梯在自己仍相當(dāng)年輕和富有效率的時(shí)候達(dá)到高層管理崗位；

2）組織注意力集中在不恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題上，加劇不必要的爭(zhēng)論，小題大做；

3）使弱點(diǎn)和缺陷加大，而不是使長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)；

4）經(jīng)理人花在會(huì)議上的時(shí)間，超過(guò)了他們工作的1/4或者更多，組織結(jié)構(gòu)不合理的危險(xiǎn)性不言而喻。這樣的問(wèn)題，造成了組織虛有其表?；诖?，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以使其符合企業(yè)實(shí)際情況，就擺上了企業(yè)的議事日程。

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變規(guī)律

從企業(yè)組織發(fā)展的歷史來(lái)看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程本身就是一個(gè)不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過(guò)程，先后出現(xiàn)了直線制、矩陣制、事業(yè)部制等組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)前，金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)特別是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求。企業(yè)發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)全球化、顧客主導(dǎo)化和員工知識(shí)化等特點(diǎn)。故而，企業(yè)組織形式必須是彈性的和分權(quán)化的。因此，現(xiàn)代企業(yè)十分推崇流程再造、組織重構(gòu)，以客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底重建，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率的巨大改善，以更好地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)和新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

從在美國(guó)考察的實(shí)際情況來(lái)看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展呈現(xiàn)出新的趨勢(shì)，其特點(diǎn)是：1、重心兩極化；2、外形扁平化；3、運(yùn)作柔性化；4、結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)化。團(tuán)隊(duì)組織、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型的組織結(jié)構(gòu)形式相繼涌現(xiàn)，具體來(lái)說(shuō)，具有這些特點(diǎn)的新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)有：

第一，橫向型組織。橫向型的組織結(jié)構(gòu)，弱化了縱向的層級(jí)，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協(xié)調(diào)。其特點(diǎn)是：⑴組織結(jié)構(gòu)是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來(lái)的，傳統(tǒng)的部門界限被打破；⑵減少了縱向的組織層級(jí)，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；⑶管理者更多的是授權(quán)給較低層次的員工，重視運(yùn)用自我管理的團(tuán)隊(duì)形式；⑷體現(xiàn)顧客和市場(chǎng)導(dǎo)向，圍繞顧客和市場(chǎng)的需求，組織工作流程，建立相應(yīng)的橫向聯(lián)系。

第二，無(wú)邊界組織。這種組織結(jié)構(gòu)尋求的是削減命令鏈，成員的等級(jí)秩序降到r最低點(diǎn)，擁有無(wú)限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)。無(wú)邊界的概念，是指打破企業(yè)內(nèi)部和外部邊界：打破企業(yè)內(nèi)部邊界，主要是在企業(yè)內(nèi)部形成多功能團(tuán)隊(duì)，代替?zhèn)鹘y(tǒng)上割裂開(kāi)來(lái)的職能部門；打破企業(yè)外部邊界，則是與外部的供應(yīng)商、客戶包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行戰(zhàn)略合作，建立合作聯(lián)盟。

第三，組織的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化。無(wú)邊界組織和虛擬組織是組織網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的具體形式，組織的虛擬化，既可以是虛擬經(jīng)營(yíng)，也可以是虛擬的辦公空間。

功能型組織結(jié)構(gòu)

功能型組織結(jié)構(gòu)(functional structure)是按照企業(yè)各個(gè)單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來(lái)構(gòu)造的，該組織結(jié)構(gòu)一般根據(jù)人們共同的專門知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)或使用相同的資源而將其組合在一起。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，功能型組織結(jié)構(gòu)有下列職能，如：市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、研究與發(fā)展部、人事部等。該組織的優(yōu)點(diǎn)是直線管理，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)分明，機(jī)制簡(jiǎn)化，號(hào)令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內(nèi)部專業(yè)化程度。同時(shí)該結(jié)構(gòu)使得決策權(quán)掌握在最高層管理者的手中。另外，該組織結(jié)構(gòu)節(jié)省成本，減少人事方面的復(fù)雜性，而且中、高層有專人負(fù)責(zé)。缺點(diǎn)是各個(gè)部門橫向聯(lián)系薄弱并導(dǎo)致各個(gè)職能的成員注重部門目標(biāo)而不是企業(yè)的整體目標(biāo)。若溝通不利則導(dǎo)致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。由于高層負(fù)擔(dān)較重而忽視戰(zhàn)略問(wèn)題也是該組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)不足之處。

多層功能型組織結(jié)構(gòu)

多層功能型組織結(jié)構(gòu)(multi．divisional structure)的企業(yè)是以產(chǎn)品、服務(wù)、地理或加工過(guò)程等不同的方式組織的。該結(jié)構(gòu)有效地克服了功能型組織結(jié)構(gòu)在解決分散化和多樣化問(wèn)題時(shí)所面臨的困難。該組織結(jié)構(gòu)突出對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的強(qiáng)調(diào)，即將各個(gè)分部作為相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)進(jìn)行管理和控制，便于衡量不同領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)情況，能夠使企業(yè)高層關(guān)注戰(zhàn)略問(wèn)題，對(duì)提高綜合管理能力有很大的幫助。該結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是集中化與非集中化不易區(qū)別和把握。由于不同分部有發(fā)展過(guò)大的可能性，因此分部間的協(xié)調(diào)是一個(gè)較為復(fù)雜的問(wèn)題。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)(matrix structure)是由垂直的職能部門和水平的項(xiàng)目饑構(gòu)結(jié)合而成。在該結(jié)構(gòu)中，垂直軸的活動(dòng)被聚集為功能，附加于垂直形態(tài)的是以產(chǎn)品或?qū)０钢畡澐譃榛A(chǔ)的水平形態(tài)。該組織結(jié)構(gòu)適合于一個(gè)建設(shè)單位同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目。其優(yōu)點(diǎn)是能夠充分地利用有限的人力資源。由于該組織結(jié)構(gòu)使得決策具有互動(dòng)性，因此提高了決策質(zhì)量，激勵(lì)效果也很顯著。另外，由于該結(jié)構(gòu)將各種專長(zhǎng)的有關(guān)人員集合到一起而帶來(lái)的便于溝通，因此靈活性與適應(yīng)性也大大增強(qiáng)。該結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是雙重領(lǐng)導(dǎo)．人為地增加項(xiàng)目管理的工作環(huán)節(jié)。同時(shí)該結(jié)構(gòu)淡化了對(duì)優(yōu)先級(jí)的考慮，無(wú)法對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行有的放矢地管理；在決策中參與的人員過(guò)多，使得決策時(shí)間偏長(zhǎng)。另外，由于責(zé)權(quán)不明，使得各個(gè)部門沖突顯著。因此，如何處理好集權(quán)與分權(quán)很重要，特別是負(fù)責(zé)一個(gè)部門的兩個(gè)經(jīng)理發(fā)生沖突時(shí)，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)

近年來(lái)，出現(xiàn)一種主要的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，即產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(productteam structure)。其具有與矩陣結(jié)構(gòu)相類似的優(yōu)點(diǎn)，但較易運(yùn)作而且花費(fèi)較矩陣結(jié)構(gòu)為少,因?yàn)榇朔ㄊ菍⑷藛T組成永久性的跨功能團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)如同矩陣結(jié)構(gòu)，工作活動(dòng)是按產(chǎn)品或?qū)０附M區(qū)分，以減少官僚成本及增進(jìn)管理當(dāng)局監(jiān)督、控制制造過(guò)程的能力，而且并非僅是暫時(shí)性的指派至不同專案，如同在矩陣結(jié)構(gòu)中，功能專家是被安置在永久性跨功能團(tuán)隊(duì)內(nèi)。結(jié)果是所伴隨協(xié)調(diào)其活動(dòng)的成本較低于矩陣結(jié)構(gòu)，且其工作報(bào)告的關(guān)系快速改變。跨功能團(tuán)隊(duì)恰在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程開(kāi)始時(shí)即被形成，因此所引發(fā)的任何困難，可提前在其主要的重新設(shè)計(jì)問(wèn)題產(chǎn)生前就予以消除，當(dāng)所有功能從開(kāi)始就直接投入，設(shè)計(jì)成本及其后的制造成本均可保持較低的成本。而且使用產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可加速創(chuàng)新及顧客回應(yīng)，原因是當(dāng)職權(quán)被分散到團(tuán)隊(duì)時(shí)，決策可被較快的制定出來(lái)。

區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)

區(qū)域結(jié)構(gòu)(gergraphic structure)提供較功能結(jié)構(gòu)更多的控制，因?yàn)橛稍S多地區(qū)性的層級(jí)來(lái)完成以前由單一集權(quán)階層所執(zhí)行的工作。大型販賣組織，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他們開(kāi)始建立全國(guó)的商店后也快速的轉(zhuǎn)變成地理結(jié)構(gòu)，因?yàn)榇祟惤Y(jié)構(gòu)在不同區(qū)域的服飾需求下(如在西南日出時(shí)穿大衣)可處理不同的需求。同時(shí)因?yàn)椴少?gòu)的功能維持集權(quán)化，中央的組織可以為所有地區(qū)采購(gòu)。如此公司可達(dá)到采購(gòu)及配銷上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并降低協(xié)調(diào)與溝通的問(wèn)題。該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活性較強(qiáng)，能夠適應(yīng)各個(gè)地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)情況，從而使各個(gè)利潤(rùn)中心得到發(fā)展，增進(jìn)了各個(gè)地區(qū)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與生產(chǎn)等活動(dòng)的有效協(xié)調(diào)。該結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)體現(xiàn)在保持整個(gè)企業(yè)目標(biāo)一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來(lái)的成本消耗，以及某些職能的重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致了開(kāi)支的巨大浪費(fèi)。

為了充分發(fā)揮行政組織結(jié)構(gòu)的功能，必須建立合理的組織結(jié)構(gòu)。那么什么是合理的組織結(jié)構(gòu)呢？一般而言，合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具備如下幾個(gè)主要條件。

（一）任務(wù)與組織平衡

每個(gè)職位、單位、部門，一級(jí)行政組織的設(shè)置，剛好與所要行使的職能、任務(wù)相平衡。既能充分地滿足工作的需要，又能使每個(gè)組織和個(gè)人工作量飽滿，使事有人做、人有事做，人與事得到最佳組合。

（二）各個(gè)組織、人員之間按比例配置

按照各個(gè)單位之間、各人員之間的工作銜接關(guān)系及其工作量的比例關(guān)系來(lái)設(shè)置單位和人員；使整個(gè)行政工作的流程能夠暢通地、按比例地協(xié)調(diào)發(fā)展，各個(gè)行政組織工作剛好是互相銜接的，沒(méi)有因漏設(shè)或工作量輕重不均而使工作流程中斷或梗塞的現(xiàn)象發(fā)生。

（三）分工明確，合作良好

行政組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是以職能為內(nèi)容進(jìn)行分工——個(gè)人之間、單位之間、部門之間、各級(jí)之間的職能分工。分工的目的，一是使各個(gè)具體職能能夠得到最好的執(zhí)行，使每個(gè)單位和人員能在專的基礎(chǔ)上精。因此分工要明確、清楚，盡量做到專業(yè)化，以便于精通業(yè)務(wù)。二是為了更好地合作，使整個(gè)行政組織的職能因分工而又得到更好的、相互密切配合的執(zhí)行。如果分工的目的僅在于前者，不利于后者，那就是破壞整體職能的分工，是行政組織所不能取的。

因此在設(shè)計(jì)行政組織結(jié)構(gòu)時(shí)。在對(duì)各個(gè)單位、個(gè)人之間進(jìn)行分工時(shí)，不僅要做到分工明確、而且還要考慮到這種分工是否有利于合作。

要使各個(gè)單位、個(gè)人之間有通暢的溝通渠道和良好的協(xié)調(diào)關(guān)系，并為這種溝通協(xié)調(diào)提供組織結(jié)構(gòu)上的保證。如在相關(guān)業(yè)務(wù)隸屬關(guān)系上就要考慮是否有利于合作。對(duì)非隸屬關(guān)系、又需要相互配合的平級(jí)單位，則要考慮建立一個(gè)松散的協(xié)調(diào)委員會(huì)這類的機(jī)構(gòu)，或由一個(gè)行政組織首腦來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。

（四）適應(yīng)環(huán)境，具有彈性

現(xiàn)代行政組織是一個(gè)適應(yīng)環(huán)境的開(kāi)放系統(tǒng)，組織系統(tǒng)能否適應(yīng)環(huán)境，并且具有彈性，這是衡量組織結(jié)構(gòu)是否合理的又一標(biāo)準(zhǔn)。組織結(jié)構(gòu)是組織環(huán)境與組織內(nèi)各系統(tǒng)之間聯(lián)系的紐帶、網(wǎng)絡(luò)，組織環(huán)境制約著組織結(jié)構(gòu)特性，不同的社會(huì)環(huán)境——尤其是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，要求行政組織內(nèi)部有不同的職責(zé)分工關(guān)系，即要求有不同的組織結(jié)構(gòu)。因此，任何行政組織結(jié)構(gòu)都是穩(wěn)定社與可變性的統(tǒng)一。為了保持合理性，組織結(jié)構(gòu)必須隨著環(huán)境的變化適時(shí)地加以調(diào)整，使結(jié)構(gòu)具有適應(yīng)性、伸縮性和應(yīng)變性，以適應(yīng)變化了的新環(huán)境的需要。

總之，良好的行政組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是以職能力中心，在數(shù)量上保持合理的比例關(guān)系，在質(zhì)量上相互協(xié)諷適應(yīng)呈現(xiàn)出一個(gè)有機(jī)的、充滿活力的網(wǎng)絡(luò)整體。2100433B

組織結(jié)構(gòu)調(diào)查的調(diào)查資料