組織結構設計規(guī)范

企業(yè)組織架構設計規(guī)范方法——目標功能樹系統(tǒng)分析模型

1、如何解決組織架構設計規(guī)范化的四個方面的問題？

專門探索解決組織架構設計的科學方法，到目前為止，還很少有人進行探索，也沒有見諸書刊的文獻。在這種情況下，對組織架構設計規(guī)范化的討論，就僅僅變成了一種討論者個人在組織架構上的主觀偏好的陳述。

我們說規(guī)范與否，在這里并不是一種簡單的價值判斷，不是由自己的主觀偏好來認定什么是好、什么是壞，而是要把握所規(guī)范的對象本身的性質，用所要規(guī)范的對象自身的內(nèi)在邏輯聯(lián)系和發(fā)展規(guī)律，來定義規(guī)范。也就是說，不是從外部向要規(guī)范的對象強加一個什么，而是讓要規(guī)范的對象本身按照它應有的形式和規(guī)律運行和發(fā)展。只有這樣，才能使規(guī)范化管理這一工作達到應該有的提升企業(yè)價值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理，必須在企業(yè)價值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現(xiàn)。我們在探索對企業(yè)規(guī)范化管理問題時，一再強調要尋求一個科學的方法，其最根本的一點就是如何解決管理的效率和效益問題。

2、規(guī)范企業(yè)組織架構設計的科學方法是什么？

在回答這一問題之前，首先必須明白企業(yè)組織本身是什么這一問題。

前面已作過分析，企業(yè)組織是一個有機系統(tǒng)，是存在于一個更大系統(tǒng)之中的有機系統(tǒng)，其內(nèi)部又可以細分為很多子系統(tǒng)。而企業(yè)組織作為一個由人構成的社會組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務于人的特定目的的，它是人為達到特定目的而創(chuàng)建的。企業(yè)組織與自然存在物不一樣，它是由人創(chuàng)造的，它必須服務于創(chuàng)造它的人的意志和目的。從這個意義上講，可以說它是人們?yōu)檫_到一種特定目的而由人自己創(chuàng)造的一個工具。

企業(yè)作為由人創(chuàng)建的一個工具性的社會組織，其目的和目標是顯然的，其內(nèi)部架構必須服務于這特定的目的和目標，也是顯而易見的。它的這種目的性和功能性特征，為我們尋找到對它進行規(guī)范的科學方法提供了線索。這方法就是與它的目標功能特性直接對應的目標功能樹系統(tǒng)分析模型。

所謂目標功能樹系統(tǒng)分析模型，也就是通過對分析對象本身所存在的目標功能結構進行系統(tǒng)分析，以分析確定分析對象的內(nèi)在結構和發(fā)展運行的規(guī)律。

由人所創(chuàng)造的存在物有一個共同的特點，這就是它們具有目標和功能這樣一種多層次的結構。山水草木本身的存在沒有任何目的性，在它的內(nèi)部也就無法對它區(qū)別出目標和功能這樣的層次結構來。草木本身沒有意志，當它被人選做達成某一特定目的的特殊工具時，也就是人賦予了它特定的目的性。能夠實現(xiàn)這一目的的作用也就成了它的功能。當這種自然存在物被選為人的特定工具的時候，它也就不再是完整意義上的自然存在物，而是被注入了人的意志目標的手段和工具。在這里的目標，實際上是人的目標，其功能是它相對于這種目標的作用和性質。

而目標和功能并不是截然對立的，而是相互依存的。相對于功能作用，目標才成其為目標。功能作用只有相對于一定目標，它才成其為功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相對于需要呼吸的動物才有這種功能作用。需要就是一種特定的目的或目標。并且目標和功能本身的定義也是相對的，在一個復雜的系統(tǒng)結構中，目標和功能是在多重層次上存在的。為實現(xiàn)一定的目標，必須有相應的功能；為保證一定功能的正常發(fā)揮，又必須有一系列細小的功能。上一層次的功能相對于下一層次的功能，也就成了目標。

通過這種目標功能樹分析，可很方便有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結構。就企業(yè)組織這一特定系統(tǒng)而言，通過運用目標功能樹系統(tǒng)分析模型對它進行分析，就可準確地為企業(yè)組織架構的設計提供一個框架性工具。這種分析，不僅有助于我們確定企業(yè)不同時段上要達成的目標，而且有助于我們一層一層地選擇確定為達成企業(yè)目標而必須采取的具體措施辦法。

就企業(yè)系統(tǒng)進行分析，企業(yè)的目標就是要賺錢。企業(yè)通過什么途徑賺錢？如何才能賺錢？稍加分析就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)，是由信息（信息流）、組織（人流）、營銷（物流）、財務（資金流）四大系統(tǒng)構成的。這是就第一個層次的目標功能作用進行的分析。如果要進一步地細分，進入第三和第四個層次的目標功能作用關系的分析，就可得到61個小的子系統(tǒng)。下面就企業(yè)的“四流”形成的系統(tǒng)分別進行分析，以明確其內(nèi)部結構，及其各個層次上的子系統(tǒng)的目標

組織結構規(guī)范實施

前面已經(jīng)分析了組織架構的標準以及要規(guī)范組織架構必須運用的方法——目標功能樹系統(tǒng)分析模型。但究竟如何實施組織架構的規(guī)范化，在此略做分析。

第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業(yè)的組織架構的基礎模式。在當代企業(yè)的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，并有越來越多的企業(yè)選擇增加彈性模式的相應特征予以補充其基本模式的局限。

第二步，分析確定擔負各子系統(tǒng)目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據(jù)目標功能樹系統(tǒng)分析模型，分析確定自己企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數(shù)有二：一是企業(yè)的規(guī)模；二是企業(yè)的行業(yè)性質。

第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)的工作量大小和不同子系統(tǒng)之間的關系，來確定企業(yè)職能管理部門。即把關聯(lián)關系和獨立關系，并且工作量不大的子系統(tǒng)的目標功能作用合并起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合并子系統(tǒng)的目標功能作用工作的協(xié)調和匯總。把制衡關系的子系統(tǒng)的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。

第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現(xiàn)合理化。在這里，要注意的一點是：存在制衡關系的子系統(tǒng)，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優(yōu)先保證制衡關系子系統(tǒng)的目標功能作用的分開承擔。

第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業(yè)下屬的子公司、獨立公司、分公司規(guī)模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統(tǒng)目標功能作用的工作協(xié)調和匯總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。

第六步，繪制組織架構圖。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業(yè)的單位、部門和崗位之間的關系，及所承擔的子系統(tǒng)目標功能作用的相應工作。

第七步，擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。這一步工作也就是為企業(yè)組織架構確立規(guī)范。企業(yè)系統(tǒng)分析文件是具體描繪企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)的目標功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔，以及所承擔的內(nèi)容，并對職責和權力進行界定。

第八步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫組織說明書。這一步工作就是在組織構圖的基礎上，分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責、所享有的權力、信息傳遞路線、資源流轉路線等。

第九步，擬定單位、部門和崗位工作標準。明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責、工作目標、工作要求。

第十步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標準進行工作分析，并撰寫工作說明書。除了界定前述內(nèi)容外，還要明確界定任職的條件和資格。

第十一步，就上述文件進行匯總討論，通過后正式頒布，組織架構調整改造工作完成。

組織結構診斷維度

在對企業(yè)的組織結構進行系統(tǒng)的審視時我們往往從以下四個維度展開：業(yè)務結構、職能結構、層次結構、職權結構。

在組織存在多項業(yè)務時，我們審視組織各項業(yè)務的分工結構及組織資源的配比情況。具體到單項業(yè)務，我們從業(yè)務流程切入，審視組織部門的設置是否足以覆蓋該業(yè)務流程且不重疊。按照羅賓斯對組織的研究，業(yè)務部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優(yōu)缺點，在實際操作中我們可以靈活掌握。

1、按產(chǎn)品劃分部門

優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進、有利于部門內(nèi)協(xié)調缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構重疊）

適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

2、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。

原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難.優(yōu)點：針對性強，能對該地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應 .缺點：與總部之間協(xié)調困難（不易控制）

3、按顧客劃分：其前提每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

4、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起

在該維度中，我們審視兩個問題，一是是否存在職能重疊或缺失的現(xiàn)象，尤其是組織所需的關鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。

包括組織的管理層級和管理幅度。

管理層級是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。管理幅度是指一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關系。一般我們認為管理3-20名直接下屬比較合適。其中，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬；基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但并不絕對，以下因素也會影響到管理幅度：如管理者的素質和能力、下屬的素質和能力、工作相似性、工資環(huán)境的穩(wěn)定性、計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手等等。

是指各部門、各層次在權利和責任方面的分工和相互關系。按照羅賓斯的理解，職權分三種：

1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。也就是我們通常說的“指揮鏈”。

2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。該職權源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。

3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。該職權是直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權。職能職權只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權。

在對職權結構的審視中，我們需要把握兩個要點：一是授權是否合理？二是信息溝通是否順暢？

通過以上四個維度，我們通常能夠對企業(yè)的組織結構進行一個系統(tǒng)的剖析。當然，每個企業(yè)都有其自身的特點和背景，所面臨的問題各不相同，需要我們在實際工作中靈活掌握。

一、衡量公司的組織架構是什么狀況，看一下公司各部門在哪一個位置。

二、缺乏什么職能，這是考慮宏觀組織架構的出發(fā)點，這個組織架構來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構。很多企業(yè)在變革時，人力資源需要參與。

任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構。

功能型組織架構

最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。

但這個組織架構更強調個人干個人的事情，缺點是導致層級太多。

以產(chǎn)品或服務為核心的組織架構（事業(yè)部式）

事業(yè)部式的架構很時髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來分。所謂產(chǎn)品是指，比如說一個企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構。

以客戶或地區(qū)為核心

按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細分成學校、事業(yè)單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進行工作。

業(yè)務流程團隊組織架構

用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產(chǎn)、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成。

矩陣式組織架構

組織機構的基本問題：管理結構

管理的層級

管理的層級數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經(jīng)理？扁平化組織問題。

控制跨度

直接下屬的數(shù)量；窄與寬的控制跨度。

流程集中性

企業(yè)主要決策，控制權力與職權的集中程度。

組織結構創(chuàng)業(yè)結構

創(chuàng)業(yè)結構的組織常常是正處于組織生命周期第一階段的、新的小型公司。組織以機器為核心，由總管理者和工人組成。這種結構只需要少數(shù)的輔助人員。不需要專門化和規(guī)范化，協(xié)調和控制來自于上層。公司的建立者擁有權力，并創(chuàng)造企業(yè)文化。沒有規(guī)范化的工作程序，員工幾乎沒有決定權。這種組織適合于動態(tài)的環(huán)境。它可以迅速地調整，并與更大的、不善適應的組織進行成功的競爭。它必須具備適應性以建立市場。但是這種組織沒有力量，容易受到突然變化的沖擊。除非它很有適應能力，否則將會失敗。

組織結構機器官僚結構

機器官僚結構講的是官僚制組織，這種組織很大，技術已經(jīng)規(guī)范化，經(jīng)常是為了大型生產(chǎn)。專門化和規(guī)范化程度很強，關鍵的決策來自于上層。因為這種組織不善調整，其環(huán)境簡單而穩(wěn)定。機器官僚結構擁有大量的技術和行政人員。技術人員包括工程師、市場調研人員、財務分析人員和系統(tǒng)分析人員，利用他們來對組織的其他部分進行檢查，并對之程式化和規(guī)范化。技術人員是組織內(nèi)的支配團體。機器官僚結構經(jīng)常因為缺乏較低層員工的管理、缺乏創(chuàng)新、弱勢的文化以及工作力量分散而遭到批評，但是它們適合于大型的、穩(wěn)定的環(huán)境和效率目標。

組織結構專業(yè)官僚結構

專業(yè)官僚結構的明顯特征是生產(chǎn)的核心是由專業(yè)人員組成的，如醫(yī)院、大學和咨詢公司。

盡管組織是官僚制的，但是生產(chǎn)核心的人員擁有自主權。長期的培訓和經(jīng)驗促使這種結構的組織形成集體的管理和鮮明的文化，由此減少對官僚管理結構的需要。這些組織經(jīng)常提供服務而不是有形的產(chǎn)品，它們存在于復雜的環(huán)境中。組織的絕大部分力量在于生產(chǎn)核心中的專業(yè)人員。技術群體很小或者不存在，但需要大量的行政管理人員來處理組織的日常事務。

組織結構事業(yè)部結構

事業(yè)部結構的組織很大，往往根據(jù)產(chǎn)品或市場分成若干事業(yè)部。在事業(yè)部之間幾乎沒有聯(lián)絡措施進行協(xié)調，事業(yè)部通過損益報告強調對市場的控制。事業(yè)部的劃分形式可以是相當規(guī)范化的，因為技術經(jīng)常是有規(guī)可循的。

盡管整個組織要服務于各種市場，但是任何事業(yè)部的環(huán)境都是簡單而穩(wěn)定的。每一個事業(yè)部在一定程度上都是自主的，并擁有自己的文化。在事業(yè)部的內(nèi)部存在分權，總部人員會保留一些職能，如計劃和調研。

組織結構特別結構

特別結構是為了在復雜的動態(tài)環(huán)境中求得生存而提出的。該技術很復雜，如宇航和電子工業(yè)。特別結構組織的年齡就像是年輕人或中年人，其規(guī)模相當大，但需要適應。在團隊基礎上建立的結構有很多橫向的聯(lián)合和被授權的員工。技術人員和生產(chǎn)核心人員對于關鍵的生產(chǎn)要素均有權力。組織有詳細的勞動分工，但不拘泥于形式。員工的專業(yè)化程度很高，文化價值觀鮮明，強調群體的控制。通過分權，在任何層次的人員都可以參與決策。就結構、權力關系和環(huán)境而言，特別結構與機器官僚結構幾乎正好相反。

五個結構配置的要點就是最高管理層能夠設計出得以協(xié)調和使關鍵要素互相匹配的組織。例如，機器官僚結構適合于在穩(wěn)定的環(huán)境中爭取高效率的戰(zhàn)略；但在敵對的和動態(tài)的環(huán)境中，采用機器官僚結構就是個錯誤。管理者可以通過設計適合所處環(huán)境的正確的結構配置來實施戰(zhàn)略。

明茨伯格提出的五種組織結構配置是創(chuàng)業(yè)結構、機器官僚結構、專業(yè)官僚結構、事業(yè)部結構和特別結構。以下描述了每一種結構配置。下表概括了在戰(zhàn)略實施時與適當?shù)呐渲孟嚓P的特定的組織特點。

組織結構直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。

組織結構職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

組織結構直線職能

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。

直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

組織結構事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年中國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

組織結構模擬分權制

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。

許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

組織結構矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。

矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

組織結構委員會

委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、咨詢、合作和協(xié)調作用。

優(yōu)點：

①可以集思廣益；②利于集體審議與判斷；③防止權力過分集中；④利于溝通與協(xié)調；⑤能夠代表集體利益，容易獲得群眾信任；⑥促進管理人員成長等。

缺點：

①責任分散；②議而不決；③決策成本高；④少數(shù)人專制等。

組織結構多維立體

這種組織結構是事業(yè)部制與矩陣制組織結構的有機組合。多用于多種產(chǎn)品，跨地區(qū)經(jīng)營的組織。

優(yōu)點：對于眾多產(chǎn)品生產(chǎn)機構，按專業(yè)、按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分；管理結構清晰，便于組織和管理。

缺點：機構龐大，管理成本增加、信息溝通困難。

企業(yè)組織架構包含三個方面的內(nèi)容：

單位、部門和崗位的設置

企業(yè)組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分，而是企業(yè)作為一個服務于特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關系不能倒置。

各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定

這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定

這就是界定各個部分在發(fā)揮作用時，彼此如何協(xié)調、配合、補充、替代的關系。

這三個問題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經(jīng)解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。我們要對組織架構進行規(guī)范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

企業(yè)組織架構設計規(guī)范的要求

對于這個問題，如果沒有一個組織架構設計規(guī)范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構設計規(guī)范化，也就是要達到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔負分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標準。

調整四關鍵

在具體進行組織結構調整時，應優(yōu)先考慮的四個關鍵：

1、業(yè)務發(fā)展；

2、客戶導向；

3、資源利用率；

4、管理運營效率。

在對企業(yè)進行組織結構優(yōu)化時，我們通常會分為三大部分進行開展。通過企業(yè)組織結構建設的優(yōu)化，最終達到企業(yè)科學系統(tǒng)化的管理思維模式。

第一，要以組織機構的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提：穩(wěn)定現(xiàn)時的經(jīng)營生產(chǎn)管理活動;設置的組織機構具有一定時期的穩(wěn)定性;能將舊的機構平穩(wěn)過渡到新的機構;人員的崗位調整能順利平穩(wěn)過渡到新的部門和崗位 ;不適應的原有崗位人員能平穩(wěn)的離職，不會因為個別人員的離職而給企業(yè)帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業(yè)產(chǎn)生沒有信心的思想變化。穩(wěn)定性是否具備取決于部門優(yōu)化調整時的設立是否做到了“ 三適”：

適應：是否適應企業(yè)發(fā)展需要和管理科學的基本要求。企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率是否產(chǎn)生了內(nèi)在的調整需求，一般的表現(xiàn)標志是：盡管企業(yè)規(guī)模擴大、人員增加，但企業(yè)效率提升速度不匹配，企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調、推諉的事情經(jīng)常發(fā)生，內(nèi)部協(xié)調工作經(jīng)常需要上級領導來協(xié)調。原有部門、崗位不能適應企業(yè)的發(fā)展和生存的需求，部門經(jīng)理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。

適時：企業(yè)是否到了不調整就不能取得更好效果的時間;是否在恰當?shù)臅r機里進行調整或優(yōu)化;是否在適當?shù)奶崆傲?相對于企業(yè)管理水準、人員心態(tài)、人員素質等)下進行;是否會因為機構調整長時間打亂企業(yè)的原來正常的經(jīng)營生產(chǎn)秩序;是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏上新的起跑線;是否能促進快速提升經(jīng)營業(yè)績、管理水準;是否具有“ 退半步， 進一步或進兩步”的效果等等。

適才：是否有合適的人員或機構來優(yōu)化調整;是否能廣泛發(fā)現(xiàn)能為公司所用的人才;是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用;是否發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力。是否能引進企業(yè)急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理地使用人力資源。

第二，要分工清晰，有利考核與協(xié)調。在現(xiàn)有基礎上改進不協(xié)調的組織關系，預防和避免今后可能存在的摩擦關系，優(yōu)化的表現(xiàn)結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調，公司的管理制度能有效實施。

第三，部門、崗位的設置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結合。優(yōu)化調整部門和崗位時，既要不考慮現(xiàn)有人員，又要綜合考慮人員;不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位;同時，又要綜合考慮現(xiàn)有人員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養(yǎng)價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養(yǎng)相結合，“企業(yè)是個人的發(fā)展平臺”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現(xiàn)。

組織結構一般分為：職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級結構進行分析。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

管理者在進行組織結構設計時，必須正確考慮6個關鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化。

組織結構工作專業(yè)化

20世紀初，亨利·福特(Henry Ford）通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。

福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。今天，我們用工作專門化(work specialization）這個術語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。

工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。

20世紀40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。結果，除了從事需要較高的技能或較復雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。

通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重復性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利于提高組織的培訓效率。挑選并訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對于高度精細和復雜的操作工作尤其是這樣。

組織結構部門化

一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調。工作分類的基礎是部門化（departmenta—lization）。

對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把工程、會計、制造、人事、采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當然，根據(jù)職能進行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標和活動。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業(yè)足球隊則可能設球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

工作任務也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進行部門化，例如，在太陽石油產(chǎn)品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要領域（原油、潤滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品）各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領域的專家，對與他的生產(chǎn)線有關的一切問題負責，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營銷部門。

這種分組方法的主要優(yōu)點在于：提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因為公司中與某一特定產(chǎn)品有關的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是與服務而不是產(chǎn)品有關，每一種服務活動就可以自然地進行分工。

還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來進行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個區(qū)域，分片負責。實際上，每個地域是圍繞這個地區(qū)而形成的一個部門。如果一個公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。

過程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務。例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個部門。在某個州，辦理駕照必須經(jīng)過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負責：⑴負責核查工作的機動車輛分部；⑵負責辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負責收費的財務部。

最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來進行部門化。例如，一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：零售服務部、批發(fā)服務部、政府部門服務部比較大的法律事務所可根據(jù)其服務對象是公司還是個人來分設部門。

根據(jù)顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進行部門化時，根據(jù)職能類型來組織其各分部；根據(jù)生產(chǎn)過程來組織其制造部門；把銷售部門分為7個地區(qū)的工作單位；又在每個地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個顧客小組。但是，90年代有兩個傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對顧客需要的變化作出反應，許多組織更多地強調以顧客為基礎劃分部門的方法。

組織結構命令鏈

20年前，命令鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設計組織結構時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰"para" label-module="para">

在討論命令鏈之前，應先討論兩個輔助性概念：權威和命令統(tǒng)一性。權威（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權力。

為了促進協(xié)作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的權威。命令統(tǒng)一性（unity of command）原則有助于保持權威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個人應該對一個主管，且只對一個主管直接負責。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮于應付多個主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。

時代在變化，組織設計的基本原則也在變化。隨著電腦技術的發(fā)展和給下屬充分授權的潮流的沖擊，命令鏈、權威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了。《商業(yè)周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：

3月中旬一個星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據(jù)電腦列印出來的報告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠遠低于公司要求的3周半的庫存要求。

但凱瑟知道， 公司設在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱（每箱12瓶）上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦， 把批示輸進去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。

這是一位計劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲， 對不對"_blank" href="/item/工作負荷">工作負荷， 并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領域的工作。

一個基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。而且，權威的概念和命令鏈的維持越來越無關緊要，因為只能由管理層作出的決策，授權給了操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關緊要了。當然，有很許多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來越少了。

組織結構控制跨度

一個主管可以有效地指導多少個下屬？這種有關控制跨度（span of control）的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。

假設有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持，員工的績效會受到不良影響。

控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。

加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。管理人員已認識到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。

組織結構集權與分權

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權式的組織，而后者則是高度分權式的。

集權化（centralization）是指組織中的決策權集中于一點的程度。這個概念只包括正式權威，也就是說，某個位置固有的權力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權化（decentralization）程度就越高。

集權式與分權式組織在本質上是不同的。在分權式組織中，采取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

企業(yè)所必須制定的主要戰(zhàn)略決策與其結構的集權或分權程度有關。這通常取決于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術。

集權式組織的優(yōu)點主要有以下幾個方面：

一是易于協(xié)調各職能間的決策；

二是對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；

三是能與企業(yè)的目標達成一致；

四是危急情況下能進行快速決策；

五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；

六是這種結構比較適用于由外部機構（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。

于此同時，集權式組織的缺點亦是比較突出，主要有以下幾個方面：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

分權式?jīng)Q策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實際，對有關問題的了解比高層管理者更詳實。因此，像西爾斯和盤尼（J．C．Penny）這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權。這使得他們的商店可以更有效地與當?shù)厣痰暾归_競爭。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合成236個社區(qū)，即在一個有限地域內(nèi)的一組分行，每個社區(qū)設一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鐘的路程。他對自己轄區(qū)內(nèi)的問題反應遠遠快于公司總部的高級主管，處理方式也會更得當。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業(yè)單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客?！耙郧拔覀兞晳T于自上而下的管理，像在軍隊中一樣。”瑞沃索說，“我們盡力使員工學會自我管理。

組織結構正規(guī)化

正規(guī)化（formalization）是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理許可權就比較寬。由于個人許可權與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。

組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學書商（向大學教授推銷公司新書的出版商代理人）工作自由許可權就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點要準時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。

1、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化，組織結構已經(jīng)難以適應

2、企業(yè)所處發(fā)展階段發(fā)生變化，組織結構成為發(fā)展的制約

3、組織人事或管理模式發(fā)生變化，急需對組織結構做出調整

4、外部市場發(fā)生變化，競爭對手的網(wǎng)絡發(fā)生變化，亟需調整組織結構

5、組織結構臃腫、協(xié)調困難、溝通不暢、決策緩慢，亟需優(yōu)化組織結構

6、組織人浮于事，官僚作風

7、信息不暢，決策執(zhí)行走樣

組織結構體系

在管理學意義上，組織結構實質上是一種職權-職責關系結構。一個現(xiàn)代化的、健全的組織機構一般包括如下關系子系統(tǒng)：

⒈決策子系統(tǒng)

組織的領導體系和各級決策機構及其決策者組成決策子系統(tǒng)。各級決策機構和決策者是組織決策的核心。

⒉指揮子系統(tǒng)

指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中心，在各職能單位或部門，其負責人或行政首腦與其成員組成垂直形態(tài)的系統(tǒng)。行政首腦的主要任務是實施決策機構的決定，負責指揮組織的各項活動，保證各項活動順利而有效地進行。指揮子系統(tǒng)的設計應從組織的實際出發(fā)，合理確定管理層次，并根據(jù)授權原則，把指揮權逐級下授，建立多層次、有權威的指揮系統(tǒng)，來行使對組織各項活動的統(tǒng)一指揮。

⒊參謀-職能子系統(tǒng)

參謀-職能子系統(tǒng)是參謀或職能部門組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。各參謀或職能部門，是行政首腦的參謀和助手，分別負責某一方面的業(yè)務活動。設計參謀-職能子系統(tǒng)，要根據(jù)實際需要，按照專業(yè)分工原則，設置必要的參謀或職能機構，并規(guī)定其職責范圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。

⒋執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)

決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計劃的起點，而執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)是使計劃得以正確無誤地推行的機構。

指揮中心發(fā)出指令，這個指令一方面通向執(zhí)行機構，同時又發(fā)向監(jiān)督機構，讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況。反饋機構通過對信息系統(tǒng)的處理，比較效果與指令的差距后，返回指揮中心。這樣，指揮中心便可以根據(jù)情況發(fā)出新的指令。

執(zhí)行機構必須確切無誤地貫徹執(zhí)行指揮中心的指令。為了保證這一點，就應有監(jiān)督機構監(jiān)督執(zhí)行情況，而反饋子系統(tǒng)是反映執(zhí)行的效果。執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)必須互相獨立，不能合而為一。

組織結構不合理

組織結構設置時也通常會犯的一個普遍錯誤就是：將一種“理想的”或“普遍適用的”機械組織模式強加給另外一個活生生的企業(yè)。隨著企業(yè)發(fā)展到一定的階段，組織結構不合理的一些矛盾就會日益尖銳，其直接的表現(xiàn)為：

1）組織中管理層次過多，以至于一個能干的人能夠在25歲這樣年輕的時候就擔任了管理職務，卻不能經(jīng)過正常的升遷階梯在自己仍相當年輕和富有效率的時候達到高層管理崗位；

2）組織注意力集中在不恰當?shù)膯栴}上，加劇不必要的爭論，小題大做；

3）使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優(yōu)勢加強；

4）經(jīng)理人花在會議上的時間，超過了他們工作的1/4或者更多，組織結構不合理的危險性不言而喻。這樣的問題，造成了組織虛有其表。基于此，調整組織結構，以使其符合企業(yè)實際情況，就擺上了企業(yè)的議事日程。

（一）企業(yè)組織結構的演變規(guī)律

從企業(yè)組織發(fā)展的歷史來看，企業(yè)組織結構的演變過程本身就是一個不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過程，先后出現(xiàn)了直線制、矩陣制、事業(yè)部制等組織結構形式。當前，金字塔式的層級結構已不能適應現(xiàn)代社會特別是知識經(jīng)濟時代的要求。企業(yè)發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出競爭全球化、顧客主導化和員工知識化等特點。故而，企業(yè)組織形式必須是彈性的和分權化的。因此，現(xiàn)代企業(yè)十分推崇流程再造、組織重構，以客戶的需求和滿意度為目標，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底重建，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本、質量、服務和效率的巨大改善，以更好地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

（二）企業(yè)組織結構的發(fā)展趨勢和新型組織結構形態(tài)

從在美國考察的實際情況來看，企業(yè)組織結構發(fā)展呈現(xiàn)出新的趨勢，其特點是：1、重心兩極化；2、外形扁平化；3、運作柔性化；4、結構動態(tài)化。團隊組織、動態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型的組織結構形式相繼涌現(xiàn)，具體來說，具有這些特點的新型組織結構形態(tài)有：

第一，橫向型組織。橫向型的組織結構，弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協(xié)調。其特點是：⑴組織結構是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統(tǒng)的部門界限被打破；⑵減少了縱向的組織層級，使組織結構扁平化；⑶管理者更多的是授權給較低層次的員工，重視運用自我管理的團隊形式；⑷體現(xiàn)顧客和市場導向，圍繞顧客和市場的需求，組織工作流程，建立相應的橫向聯(lián)系。

第二，無邊界組織。這種組織結構尋求的是削減命令鏈，成員的等級秩序降到r最低點，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權的工作團隊。無邊界的概念，是指打破企業(yè)內(nèi)部和外部邊界：打破企業(yè)內(nèi)部邊界，主要是在企業(yè)內(nèi)部形成多功能團隊，代替?zhèn)鹘y(tǒng)上割裂開來的職能部門；打破企業(yè)外部邊界，則是與外部的供應商、客戶包括競爭對手進行戰(zhàn)略合作，建立合作聯(lián)盟。

第三，組織的網(wǎng)絡化和虛擬化。無邊界組織和虛擬組織是組織網(wǎng)絡化和虛擬化的具體形式，組織的虛擬化，既可以是虛擬經(jīng)營，也可以是虛擬的辦公空間。

功能型組織結構

功能型組織結構(functional structure)是按照企業(yè)各個單位所執(zhí)行的工作性質來構造的，該組織結構一般根據(jù)人們共同的專門知識、經(jīng)驗或使用相同的資源而將其組合在一起。對大多數(shù)企業(yè)來說，功能型組織結構有下列職能，如：市場部、財務部、研究與發(fā)展部、人事部等。該組織的優(yōu)點是直線管理，一級對一級負責，責權分明，機制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內(nèi)部專業(yè)化程度。同時該結構使得決策權掌握在最高層管理者的手中。另外，該組織結構節(jié)省成本，減少人事方面的復雜性，而且中、高層有專人負責。缺點是各個部門橫向聯(lián)系薄弱并導致各個職能的成員注重部門目標而不是企業(yè)的整體目標。若溝通不利則導致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。由于高層負擔較重而忽視戰(zhàn)略問題也是該組織結構的一個不足之處。

多層功能型組織結構

多層功能型組織結構(multi．divisional structure)的企業(yè)是以產(chǎn)品、服務、地理或加工過程等不同的方式組織的。該結構有效地克服了功能型組織結構在解決分散化和多樣化問題時所面臨的困難。該組織結構突出對業(yè)務領域的強調，即將各個分部作為相對獨立的業(yè)務單位來進行管理和控制，便于衡量不同領域的經(jīng)營情況，能夠使企業(yè)高層關注戰(zhàn)略問題，對提高綜合管理能力有很大的幫助。該結構的缺點是集中化與非集中化不易區(qū)別和把握。由于不同分部有發(fā)展過大的可能性，因此分部間的協(xié)調是一個較為復雜的問題。

矩陣型組織結構

矩陣型組織結構(matrix structure)是由垂直的職能部門和水平的項目饑構結合而成。在該結構中，垂直軸的活動被聚集為功能，附加于垂直形態(tài)的是以產(chǎn)品或專案之劃分為基礎的水平形態(tài)。該組織結構適合于一個建設單位同時進行幾個項目。其優(yōu)點是能夠充分地利用有限的人力資源。由于該組織結構使得決策具有互動性，因此提高了決策質量，激勵效果也很顯著。另外，由于該結構將各種專長的有關人員集合到一起而帶來的便于溝通，因此靈活性與適應性也大大增強。該結構的缺點是雙重領導．人為地增加項目管理的工作環(huán)節(jié)。同時該結構淡化了對優(yōu)先級的考慮，無法對組織內(nèi)部進行有的放矢地管理；在決策中參與的人員過多，使得決策時間偏長。另外，由于責權不明，使得各個部門沖突顯著。因此，如何處理好集權與分權很重要，特別是負責一個部門的兩個經(jīng)理發(fā)生沖突時，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。

產(chǎn)品團隊型組織結構

近年來，出現(xiàn)一種主要的結構創(chuàng)新，即產(chǎn)品團隊結構(productteam structure)。其具有與矩陣結構相類似的優(yōu)點，但較易運作而且花費較矩陣結構為少,因為此法是將人員組成永久性的跨功能團隊。產(chǎn)品團隊結構如同矩陣結構，工作活動是按產(chǎn)品或專案組區(qū)分，以減少官僚成本及增進管理當局監(jiān)督、控制制造過程的能力，而且并非僅是暫時性的指派至不同專案，如同在矩陣結構中，功能專家是被安置在永久性跨功能團隊內(nèi)。結果是所伴隨協(xié)調其活動的成本較低于矩陣結構，且其工作報告的關系快速改變?？绻δ軋F隊恰在產(chǎn)品開發(fā)過程開始時即被形成，因此所引發(fā)的任何困難，可提前在其主要的重新設計問題產(chǎn)生前就予以消除，當所有功能從開始就直接投入，設計成本及其后的制造成本均可保持較低的成本。而且使用產(chǎn)品團隊可加速創(chuàng)新及顧客回應，原因是當職權被分散到團隊時，決策可被較快的制定出來。

區(qū)域型組織結構

區(qū)域結構(gergraphic structure)提供較功能結構更多的控制，因為由許多地區(qū)性的層級來完成以前由單一集權階層所執(zhí)行的工作。大型販賣組織，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他們開始建立全國的商店后也快速的轉變成地理結構，因為此類結構在不同區(qū)域的服飾需求下(如在西南日出時穿大衣)可處理不同的需求。同時因為采購的功能維持集權化，中央的組織可以為所有地區(qū)采購。如此公司可達到采購及配銷上的規(guī)模經(jīng)濟，并降低協(xié)調與溝通的問題。該結構的優(yōu)點是靈活性較強，能夠適應各個地區(qū)的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發(fā)展，增進了各個地區(qū)的營銷、財務與生產(chǎn)等活動的有效協(xié)調。該結構的缺點體現(xiàn)在保持整個企業(yè)目標一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重復設置，導致了開支的巨大浪費。

為了充分發(fā)揮行政組織結構的功能，必須建立合理的組織結構。那么什么是合理的組織結構呢？一般而言，合理的組織結構應具備如下幾個主要條件。

（一）任務與組織平衡

每個職位、單位、部門，一級行政組織的設置，剛好與所要行使的職能、任務相平衡。既能充分地滿足工作的需要，又能使每個組織和個人工作量飽滿，使事有人做、人有事做，人與事得到最佳組合。

（二）各個組織、人員之間按比例配置

按照各個單位之間、各人員之間的工作銜接關系及其工作量的比例關系來設置單位和人員；使整個行政工作的流程能夠暢通地、按比例地協(xié)調發(fā)展，各個行政組織工作剛好是互相銜接的，沒有因漏設或工作量輕重不均而使工作流程中斷或梗塞的現(xiàn)象發(fā)生。

（三）分工明確，合作良好

行政組織結構的實質是以職能為內(nèi)容進行分工——個人之間、單位之間、部門之間、各級之間的職能分工。分工的目的，一是使各個具體職能能夠得到最好的執(zhí)行，使每個單位和人員能在專的基礎上精。因此分工要明確、清楚，盡量做到專業(yè)化，以便于精通業(yè)務。二是為了更好地合作，使整個行政組織的職能因分工而又得到更好的、相互密切配合的執(zhí)行。如果分工的目的僅在于前者，不利于后者，那就是破壞整體職能的分工，是行政組織所不能取的。

因此在設計行政組織結構時。在對各個單位、個人之間進行分工時，不僅要做到分工明確、而且還要考慮到這種分工是否有利于合作。

要使各個單位、個人之間有通暢的溝通渠道和良好的協(xié)調關系，并為這種溝通協(xié)調提供組織結構上的保證。如在相關業(yè)務隸屬關系上就要考慮是否有利于合作。對非隸屬關系、又需要相互配合的平級單位，則要考慮建立一個松散的協(xié)調委員會這類的機構，或由一個行政組織首腦來負責協(xié)調。

（四）適應環(huán)境，具有彈性

現(xiàn)代行政組織是一個適應環(huán)境的開放系統(tǒng)，組織系統(tǒng)能否適應環(huán)境，并且具有彈性，這是衡量組織結構是否合理的又一標準。組織結構是組織環(huán)境與組織內(nèi)各系統(tǒng)之間聯(lián)系的紐帶、網(wǎng)絡，組織環(huán)境制約著組織結構特性，不同的社會環(huán)境——尤其是經(jīng)濟環(huán)境，要求行政組織內(nèi)部有不同的職責分工關系，即要求有不同的組織結構。因此，任何行政組織結構都是穩(wěn)定社與可變性的統(tǒng)一。為了保持合理性，組織結構必須隨著環(huán)境的變化適時地加以調整，使結構具有適應性、伸縮性和應變性，以適應變化了的新環(huán)境的需要。

總之，良好的行政組織結構應該是以職能力中心，在數(shù)量上保持合理的比例關系，在質量上相互協(xié)諷適應呈現(xiàn)出一個有機的、充滿活力的網(wǎng)絡整體。2100433B

組織結構調查的調查資料