標(biāo)桿管理法則

對(duì)手是最好的學(xué)習(xí)榜樣。

你一定要不斷地研究你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要成功，就必須要做成功者所做的事情。對(duì)手是最好的老師，這就是標(biāo)桿管理的最大價(jià)值。2100433B

美國(guó)施樂(lè)公司

標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。當(dāng)時(shí)，日本成為了世界企業(yè)界的學(xué)習(xí)榜樣。在美國(guó)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，美國(guó)的施樂(lè)公司首先開(kāi)辟了后來(lái)被他們命名為標(biāo)桿管理的管理方式。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，施樂(lè)公司將標(biāo)桿管理定義為：一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。其核心就是以行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)或是以最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)作為目標(biāo)來(lái)改進(jìn)自己的產(chǎn)品（包括服務(wù)）和工藝流程。

從20世紀(jì)70年代后期開(kāi)始，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了全方位挑戰(zhàn)。佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷(xiāo)售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)人員也分別比施樂(lè)短或少50%，施樂(lè)的市場(chǎng)份額一下子從82%直線下降到了35%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂(lè)公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開(kāi)展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。通過(guò)全方位的集中分析比較，施樂(lè)弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以對(duì)手的最高標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。

自從施樂(lè)公司利用標(biāo)桿管理的方法獲得了巨大成功后，標(biāo)桿管理的方法就不脛而走，為越來(lái)越多的公司，尤其是美國(guó)公司所采用。標(biāo)桿管理是一種能引發(fā)新觀點(diǎn)、激起創(chuàng)新的管理工具，它對(duì)大公司或小企業(yè)都同樣有用。?？松梨谑凸揪褪峭ㄟ^(guò)一個(gè)五年標(biāo)桿管理的計(jì)劃，在2000年實(shí)現(xiàn)了全年2320億美元的銷(xiāo)售額。

1992年初，美孚石油進(jìn)行了一項(xiàng)涉及到與自己的服務(wù)站有關(guān)的4000位顧客的服務(wù)質(zhì)量調(diào)查。結(jié)果讓美孚公司感到了極大的震驚：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。調(diào)查結(jié)果使公司上層痛下決心，要使美孚公司來(lái)一個(gè)大變樣。

美孚組織了專(zhuān)業(yè)人員下到自己遍布全美的8000個(gè)加油站進(jìn)行考察，開(kāi)始考慮如何改造。討論的結(jié)果是，一致認(rèn)為應(yīng)該實(shí)施標(biāo)桿管理。為此，公司組建了由不同部門(mén)人員組成的三個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶(hù)服務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度）命名，以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶(hù)體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。

速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過(guò)快速通道的賽車(chē)加油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。

微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿(mǎn)意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

安撫小組到“家居倉(cāng)儲(chǔ)”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶(hù)打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶(hù)。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷(xiāo)售公司產(chǎn)品，與客戶(hù)打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。

安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶(hù)，傳遞到公司以外。

在此基礎(chǔ)上，美孚形成了新的加油站概念--“友好服務(wù)”。美孚在佛羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開(kāi)展了這一試驗(yàn)。“友好服務(wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車(chē)和收費(fèi)的全部流程。

“友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。1997年，“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有的8000個(gè)服務(wù)站。

《標(biāo)桿管理的原理流程與實(shí)踐：石油企業(yè)管理改善行動(dòng)指南》定位于石油企業(yè)管理改善行動(dòng)指南，希望能夠給予石油企業(yè)管理改善實(shí)踐以借鑒作用。

本書(shū)共分九章，內(nèi)容包括：標(biāo)桿管理概述，標(biāo)桿管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)，立標(biāo)——建設(shè)標(biāo)桿信息數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)標(biāo)——開(kāi)發(fā)標(biāo)桿項(xiàng)目，追標(biāo)——實(shí)施標(biāo)桿項(xiàng)目，創(chuàng)標(biāo)——持續(xù)改進(jìn)標(biāo)桿項(xiàng)目，崗位標(biāo)桿管理，標(biāo)桿管理激勵(lì)，建設(shè)創(chuàng)標(biāo)文化。

內(nèi)容介紹

標(biāo)桿管理的基本思想是通過(guò)規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。運(yùn)用標(biāo)桿管理方法能使企業(yè)迅速提高管理水平和組織績(jī)效，成為競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)中之強(qiáng)。標(biāo)桿管理的操作性極強(qiáng)，在國(guó)外的運(yùn)用非常普遍。據(jù)美國(guó)生產(chǎn)率與質(zhì)量中心和麻省理工學(xué)院的統(tǒng)計(jì)，美國(guó)絕大多數(shù)大公司都開(kāi)展了不同類(lèi)型的標(biāo)桿管理活動(dòng)。最近的調(diào)查表明，標(biāo)桿管理是占美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值25%的大公司惟一要持續(xù)加強(qiáng)的管理活動(dòng)。

本書(shū)是國(guó)際一流的質(zhì)量管理專(zhuān)家、國(guó)際質(zhì)量管理學(xué)院主席H·詹姆斯·哈里頓先生在總結(jié)了大量標(biāo)桿管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，針對(duì)目前標(biāo)桿管理模式在全球企業(yè)中的實(shí)踐應(yīng)用，深入闡釋標(biāo)桿管理全過(guò)程的權(quán)威之作。本書(shū)已被翻譯為6種語(yǔ)言在全世界發(fā)行，受到企業(yè)界讀者的廣泛好評(píng)。本書(shū)分五個(gè)步驟說(shuō)明標(biāo)桿管理的完整操作流程：第一個(gè)步驟是詳細(xì)說(shuō)明標(biāo)桿管理的流程和項(xiàng)目特點(diǎn)；第二個(gè)步驟是內(nèi)部數(shù)據(jù)的收集與分析；第三個(gè)步驟是外部數(shù)據(jù)的收集與分析；第四個(gè)步驟是進(jìn)行項(xiàng)目業(yè)績(jī)的對(duì)比與評(píng)價(jià)；第五個(gè)步驟是保持標(biāo)桿管理的持續(xù)改進(jìn)。

本書(shū)將有助于中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)進(jìn)行瞄準(zhǔn)定位，樹(shù)立自己的標(biāo)桿并真正實(shí)現(xiàn)全方位的管理改進(jìn)。它是所有企業(yè)管理者、公共事業(yè)管理者、新企業(yè)創(chuàng)立者提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必讀之書(shū)；可作為全國(guó)工商管理院校師生、管理咨詢(xún)顧問(wèn)、管理培訓(xùn)人員、管理技能和方法研究者，以及對(duì)標(biāo)桿管理感興趣的廣大社會(huì)讀者之最佳教材和參考書(shū)。

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《標(biāo)桿管理的原理、流程與實(shí)踐:石油企業(yè)管理改善行動(dòng)指南》將標(biāo)桿管理流程概括為立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)以及準(zhǔn)備流程和組織流程，給出了標(biāo)桿管理的五大推進(jìn)策略和創(chuàng)標(biāo)文化的建設(shè)途徑，提出了一些全新的標(biāo)桿管理思想。

《標(biāo)桿管理的原理流程與實(shí)踐：石油企業(yè)管理改善行動(dòng)指南》為希望運(yùn)用標(biāo)桿管理來(lái)提升和改善績(jī)效的組織和個(gè)人提供完整的解決方案，是企業(yè)管理改善的行動(dòng)指南。