精益建造核心

通過眾多精益建造理論倡導(dǎo)者十多年的不懈努力，精益建造理論和成果日益豐富，主要的研究主題有以下十個方面：（1）基礎(chǔ)理論研究。（2）生產(chǎn)計劃和控制研究。（3）產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計管理研究。（4）建筑生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計。（5）建筑企業(yè)文化和創(chuàng)新。（6）項目供應(yīng)鏈管理研究。（7）預(yù)制件和開放型工程項目實施研究。（8）項目管理和信息系統(tǒng)結(jié)合。（9）安全、質(zhì)量和環(huán)境。（10）合同和成本管理。

中國精益建造技術(shù)中心把精益建造定義為：綜合生產(chǎn)管理理論、建筑管理理論以及建筑生產(chǎn)的特殊性，面向建筑產(chǎn)品的全生命周期，持續(xù)地減少和消除浪費，最大限度的滿足顧客的要求的系統(tǒng)性的方法。與傳統(tǒng)的建筑管理理論相比，精益建造更強調(diào)面向建筑產(chǎn)品的全生命周期，持續(xù)的減少和消除浪費，把完全滿足客戶需求作為終極目標(biāo)。

同制造業(yè)相比，建筑行業(yè)生產(chǎn)效率很低，工作條件惡劣，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。丹麥學(xué)者Lauris Koskela在1992提出要將制造業(yè)已經(jīng)成熟應(yīng)用的生產(chǎn)原則包括精益管理等應(yīng)用到建筑業(yè)，以提高建筑業(yè)的管理水平，并于1993年在IGLC（International Group of Lean Construction）大會上首次提出“精益建造”（Lean Construction）概念。

隨后世界上許多學(xué)者、機構(gòu)和建筑公司紛紛投入這一領(lǐng)域的研究，其中IGLC和LCI(Lean ConstructionInstitute)兩大組織已成為精益建造研究的重要推行者和研究基地。 　通過精益建造理論倡導(dǎo)者十多年的不懈努力，精益建造理論日益豐富，以前的研究成果和近期研究主題分為以下五個方面：(1)基礎(chǔ)理論研究。(2)生產(chǎn)計劃和控制研究。(3)產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計管理研究。(4)項目供應(yīng)鏈管理研究。(5)預(yù)制件和開放型工程項目實施研究。

建筑項目具有復(fù)雜性和不確定性，所以精益建造不是簡單的將精益生產(chǎn)的概念應(yīng)用到建造中，而是根據(jù)精益生產(chǎn)的思想，結(jié)合建造的特點，對建造過程進行改造，形成功能完整的建造系統(tǒng)。

精益建造是精益生產(chǎn)在建筑業(yè)的應(yīng)用

精益建造是基于生產(chǎn)管理的方法實現(xiàn)項目交付的新方式

精益建造特別適用于復(fù)雜、不確定和快速建造項目

什么是精益建造

所謂精益建造，就是將“精益思想”在建筑業(yè)加以改造和應(yīng)用，徹底消除建筑施工過程中的浪費和不確定性，最大限度的滿足顧客要求，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)的利潤最大化。

生產(chǎn)理論——TFV理論

生產(chǎn)過程中存在三種生產(chǎn)理論，即生產(chǎn)轉(zhuǎn)換理論、生產(chǎn)流程理論和價值理論。隨著生產(chǎn)理論研究的深入，Koskela對生產(chǎn)轉(zhuǎn)換理論、生產(chǎn)流程理論和價值理論進行整合，形成了一套新的理論：TFV（Transformation-Flow-Value）生產(chǎn)理論。TFV理論指出建造生產(chǎn)過程與一般生產(chǎn)過程具有共性，精益生產(chǎn)原則是可以應(yīng)用到建筑業(yè)的。

轉(zhuǎn)化觀點

生產(chǎn)流程理論認(rèn)為生產(chǎn)過程是隨著時間和空間的變化，從原材料到最終產(chǎn)品的物流或信息流的流動過程。生產(chǎn)流程理論是從生產(chǎn)管理角度來考慮的，其目標(biāo)是消除浪費。在管理過程中，遇到問題經(jīng)常返工，這種情況通常是以犧牲價值為代價。

流動模型理論認(rèn)為生產(chǎn)過程是從原材料到最終產(chǎn)品的物流或信息流。在流動中，材料被處理（轉(zhuǎn)換）、檢查、等待或移動，這些活動在本質(zhì)上是不同的。處理代表了生產(chǎn)過程的轉(zhuǎn)換方面；監(jiān)視、移動和等待代表了生產(chǎn)過程的流動方面。所有的活動都花費成本和耗費時間，只有將材料或部分信息轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上的轉(zhuǎn)換活動才增加價值。所以控制的重點除了在于提高轉(zhuǎn)換活動（增值活動）的效率之外，更在于盡量地減少或消除不增值活動。

價值生成觀點

價值理論認(rèn)為生產(chǎn)過程是為最終用戶增加價值的過程，其最主要的目標(biāo)是以顧客為中心，盡可能使得價值最大化。它強調(diào)生產(chǎn)企業(yè)與最終用戶之間關(guān)系的轉(zhuǎn)變，企業(yè)生產(chǎn)的目標(biāo)應(yīng)該同最大化的滿足顧客需求結(jié)合起來，消除企業(yè)與顧客之間的矛盾關(guān)系。價值生產(chǎn)模型的管理原則就是消除價值損失，即已經(jīng)獲得的價值與可能獲得的價值之間的差值。在價值理論中，由市場需求來決定設(shè)計圖的目的和意圖，因此在設(shè)計開始階段，設(shè)計人員就結(jié)合顧客的需求來設(shè)計產(chǎn)品，從而使得顧客價值最大化。在生產(chǎn)管理過程中，項目團隊成員與顧客不斷地交流，最終把顧客的需求準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為設(shè)計方案，設(shè)計出個性化產(chǎn)品。

精益思想

精益生產(chǎn)（Lean Production）又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種、高質(zhì)量、低成本生產(chǎn)。

1，精益生產(chǎn)的發(fā)展歷史

精益生產(chǎn)（Lean Production）起源于日本豐田汽車公司，盡管精益生產(chǎn)的某些內(nèi)容早在20世紀(jì)30年代就被日本企業(yè)所采用，但是直到20世紀(jì)70年代，當(dāng)日本汽車公司大野耐一通過應(yīng)用精益生產(chǎn)方式，把豐田汽車公司的交貨期和產(chǎn)品品質(zhì)提高到世界領(lǐng)先地位時，精益生產(chǎn)才得到完全準(zhǔn)確的描述。其實質(zhì)是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，能夠大幅度減少閑置時間、作業(yè)切換時間、庫存、低劣品質(zhì)、不合格的供應(yīng)商、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計周期以及不合格的績效。它是繼大批量生產(chǎn)方式后，對人類社會和人們的生活方式影響巨大的一種生產(chǎn)方式。

美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組的研究者John Krafoik[c1] 給日本汽車工業(yè)的這種生產(chǎn)方式起名為精益生產(chǎn)。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，很多工業(yè)方面的專家都對它進行了深入的研究，對這一管理方式進行總結(jié)提高，產(chǎn)生了精益思想。

2，精益思想在建筑行業(yè)的引入和發(fā)展

1992年，Lauri Koskela提交的一篇報告《Application of the New Production Philosophy to Construction》中第一次提出了將“精益思想”運用于建筑業(yè)中的設(shè)想。第一個把精益生產(chǎn)方式從制造業(yè)引入建筑業(yè)，并在1993年在芬蘭主持了精益建造國際研究小組的首次會議。認(rèn)為建筑過程實際上也是一種特殊的生產(chǎn)過程，在制造業(yè)中能成功地應(yīng)用的理論和方法也可能會同樣適用于建筑過程。建造程序是一個個不連續(xù)的工作，每一步的工作只是為了增加整個產(chǎn)品的價值，最優(yōu)化的每一步操作都將最終的增加產(chǎn)品的價值，很多調(diào)查顯示，施工現(xiàn)場有很多工作都是不增加價值的活動，這無疑是一種巨大的浪費，因此每個工作步驟費用的最大化都將減低項目的費用。

布拉德和豪威爾創(chuàng)建了一個非營利的組織—精益建造協(xié)會（LCI），研究和開發(fā)了以Last Planner為中心的精益項目交付體系，并在成員單位中積極應(yīng)用和推廣，旨在從設(shè)計、工程和施工方面對建筑生產(chǎn)管理進行改革。全世界有成百上千的知名公司請LCI作診斷，并成為LCI的研究伙伴。另外，在澳大利亞和英國也有許多這樣的組織和機構(gòu)，他們?yōu)榫娼ㄔ斓难芯亢蛻?yīng)用作出巨大的貢獻。

精益建造的思想與技術(shù)已經(jīng)在英、美、芬蘭、丹麥、新加坡、韓國、澳大利亞、巴西、智利、秘魯?shù)葒玫綇V泛的實踐與研究。很多實施精益建造的建筑企業(yè)已經(jīng)取得了顯著的效益，如建造時間縮短、工程變更和索賠減少以及項目成本下降等。與此同時，這些企業(yè)在精益建造的實踐中積累的業(yè)績數(shù)據(jù)又成為精益建造研究和發(fā)展的源泉，通過分析和研究這些數(shù)據(jù)，進一步完善和發(fā)展精益建造，成為精益建造經(jīng)久不衰的原因。

在我國關(guān)于精益思想在建筑行業(yè)的運用研究非常少。還停留在學(xué)術(shù)研究層面，沒有得到實踐應(yīng)用及檢驗。

并行工程（CE）

末位計劃系統(tǒng)（LPS）

價值工程（VE）

準(zhǔn)時生產(chǎn)制度（JIT）

全面質(zhì)量管理（TQM）

作業(yè)成本法（ABC）

5S現(xiàn)場管理理論

供應(yīng)商管理（Partnering）

文章標(biāo)題《中國建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)“精益管理”之路》

作者簡介 張何之 陳江濤 胡曉瑾

文章標(biāo)題《建筑業(yè)精益管理術(shù)語匯編》

作者簡介 陳江濤2100433B

在精益生產(chǎn)概念形成之前，美國的快餐行業(yè)就有了精益的思想。麥當(dāng)勞和肯德基是精益思想的先驅(qū)者，沒有精益，麥當(dāng)勞和肯德基也不可能成為全球快餐食品業(yè)的巨無霸。把麥當(dāng)勞和肯德基作為服務(wù)型企業(yè)精益模式的典型案例一點

精益服務(wù)精益思想企業(yè)

也不為過，其運作流程很多方面都和精益不謀而合，比如其生產(chǎn)流程設(shè)計，其靈活的人員配置，其拉動的生產(chǎn)模式，這些造就了肯德基和麥當(dāng)勞的快?！翱臁币渤蔀槠涿牢犊煽谥獾牡诙蠛诵母偁幜Γ系禄苍?jīng)用“挑戰(zhàn)60秒”的方式來宣揚他的快。除了麥當(dāng)勞和肯德基，美國Jefferson Pilot Financial公司（簡稱JPF）的經(jīng)驗也表明，服務(wù)型企業(yè)同樣可以運用精益原則提高工作績效，增加公司營收。

精益服務(wù)JPF公司精益

案例：美國Jefferson Pilot Financial公司的精益

Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世紀(jì)90年代末美國的典型服務(wù)型企業(yè)，在收購4家企業(yè)之后，它開始尋找新的增長方式。JPF的高層意識到，要吸引那些推銷保單并提供相關(guān)服務(wù)的獨立壽險顧問的青睞，公司必須設(shè)法在強手如林的競爭中獨樹一幟。為了成為這些保險顧問的首選合作伙伴，它開始竭力縮短投保單的處理周期，簡化保單提交流程，減少差錯率。為了改進運營質(zhì)量，JPF公司的管理人員把目光投向了精益生產(chǎn)體系，該方法是建立在持續(xù)流水作業(yè)的概念基礎(chǔ)上，這有別于每道工序都實施批量處理的傳統(tǒng)生產(chǎn)體系。而JPF認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)流程中處理的也是一些類似實物的“服務(wù)產(chǎn)品”，就像裝配線上的汽車一樣，也要經(jīng)過一系列的處理工序，從接收保單申請、核保或風(fēng)險評估到最后的保單發(fā)放，因此完全可以借鑒精益生產(chǎn)理念。

JPF以新業(yè)務(wù)部為試點，指派了一個“精益小組”來重新改造該部門的運營系統(tǒng)，并先設(shè)立了一個“示范單元”。這個示范單元是JPF整個流程的縮影，麻雀雖小，五臟俱全。這樣經(jīng)理人就能進行初步實驗，及早發(fā)現(xiàn)并去除缺陷，最終獲得最優(yōu)化方案。

精益小組嘗試了7種精益生產(chǎn)的設(shè)計方法，包括：把關(guān)聯(lián)流程緊靠在一起，制訂標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象，設(shè)定統(tǒng)一的工作節(jié)奏，平均分配工作量，把復(fù)雜任務(wù)從一般任務(wù)中分離開來，將績效結(jié)果公之 于眾。這些措施都收到了很好的成效，減少了浪費，消除了瓶頸，提高了效率。比如，新業(yè)務(wù)部將需健康證明的投保單和不需健康證明的投保單分開處理，后者的處理周期立即縮短了80%多。

公司認(rèn)識到要實施精益理念，必須徹底改造自己的成本、質(zhì)量和速度衡量體系，從客戶的角度來衡量績效和生產(chǎn)率。于是，他們建立了一套以客戶為中心的衡量指標(biāo)，一改以往員工“只管自己埋頭干活”的心態(tài)。公司還應(yīng)用了精益生產(chǎn)的另一條重要原則：把一線員工的工作績效與公司CEO的績效掛鉤，使組織活動與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。JPF公司CEO的績效評估指標(biāo)就是公司為獲取新保單所支出的費用與公司新收保費之間的比率，而負(fù)責(zé)輸入投保單材料的員工的績效評估指標(biāo)是每小時輸入的投保單數(shù)量。因此，CEO的成功與每個一線員工的生產(chǎn)率直接掛鉤。

示范單元的試行成功鼓舞了精益小組，他們在18個月內(nèi)把這套體系推廣至公司所有業(yè)務(wù)部門。在推廣工作中，為了讓員工確信精益理念的價值，他們還進行了充分的溝通工作，不僅解釋如何實施，還解釋為什么要實施精益原則，并通過折飛機的游戲讓員工透徹理解這樣做的好處，員工很快將游戲中學(xué)到的知識應(yīng)用到實際工作中去。2100433B

1 總則

2 術(shù)語與定義

3 基本規(guī)定

4 鋼筋工程精益建造

4.1 業(yè)務(wù)流程

4.2 精益建造技術(shù)應(yīng)用

4.3 精益項目管理

4.4 精益管理體系

4.5 企業(yè)精益管理能力

5 鋼筋加工與配送

5.1 一般規(guī)定

5.2 施工現(xiàn)場集中化加工模式

5.3 成型鋼筋加工與配送模式

6 相關(guān)方管理

6.1 一般規(guī)定

6.2 相關(guān)方管理

7 人力資源配置

7.1 精益人才匹配

7.2 專項精益人才

7.3 構(gòu)建精益人才系統(tǒng)

8 信息技術(shù)

8.1 一般規(guī)定

8.2 鋼筋工程工具軟件

8.3 鋼筋工程管理系統(tǒng)

8.4 軟件數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化與交換

8.5 軟件評測與應(yīng)用管理

9 精益建造水平評價

9.1 一般規(guī)定

9.2 等級劃分與評價標(biāo)準(zhǔn)

9.3 評價組織與辦法2100433B