全面預(yù)算管理組織體系構(gòu)成

全面預(yù)算管理組織體系由預(yù)算管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理工作機構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)三個層次構(gòu)成。

預(yù)算管理決策機構(gòu)是指組織領(lǐng)導企業(yè)全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織；預(yù)算管理工作機構(gòu)是指負責預(yù)算的編制、審查、協(xié)調(diào)、控制、調(diào)整、核算、分析、反饋、考評與獎懲的組織機構(gòu)；預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)是指負責預(yù)算執(zhí)行的各個責任預(yù)算執(zhí)行主體。

預(yù)算管理決策機構(gòu)和工作機構(gòu)不僅承擔相應(yīng)的預(yù)算管理責任，而且，預(yù)算管理決策機構(gòu)和工作機構(gòu)中的某些成員就在預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)中擔任負責人的職務(wù)。因此，對于企業(yè)的絕大多數(shù)職能管理部門而言，它們都具有預(yù)算管理工作機構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)的雙重身份。所以，預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)并非絕對相互分離的三個層面。

由于各企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點、內(nèi)外環(huán)境等因素各不相同，在全面預(yù)算管理組織體系的具體設(shè)置上可采取不同方式，并遵循如下基本原則：

1、科學、規(guī)范原則

科學、規(guī)范是指設(shè)置的全面預(yù)算管理組織體系既要符合全面預(yù)算管理的內(nèi)在規(guī)律，又要符合《中華人民共和國公司法》、本企業(yè)的《公司章程》中有關(guān)公司法人治理結(jié)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定。例如，公司法明確規(guī)定：預(yù)算的制訂責任由公司董事會承擔，預(yù)算的審定權(quán)力由公司股東會享有，這些條款都是各企業(yè)在設(shè)置全面預(yù)算管理組織體系、劃分有關(guān)機構(gòu)責任與權(quán)利時不能與法律、法規(guī)相抵觸的。

2、高效、有力原則

高效、有力是指全面預(yù)算管理機制的運行要反應(yīng)敏捷、作用有力、執(zhí)行堅決、反饋及時，這是現(xiàn)代經(jīng)濟社會對組織管理的基本要求。設(shè)置預(yù)算管理組織體系的目的在于充分、有效地實施預(yù)算管理職能，確保全面預(yù)算管理活動的順利運行。顯然，只有高效、有力的組織機構(gòu)才能保證此目的的實現(xiàn)。

3、繁簡適度、經(jīng)濟適用原則

全面預(yù)算管理組織體系的建立一定要結(jié)合本企業(yè)的實際，既不能搞煩瑣哲學、擺花架子，又不能過于簡單。因為，繁簡適度的組織體系是全面預(yù)算管理機制高效運行的基礎(chǔ)。龐大、臃腫的預(yù)算管理機構(gòu)，不僅會增加預(yù)算管理的成本，而且會降低管理效率、造成管理混亂，甚至危及全面預(yù)算管理的運行。提高經(jīng)濟效益是全面預(yù)算管理的根本目的，如果因為開展全面預(yù)算管理導致費用上升、效益下滑，那將得不償失。相反，過于簡單的組織機構(gòu)，又難以擔當全面預(yù)算管理的重任，造成顧此失彼、疲于應(yīng)付，最終導致全面預(yù)算管理的失敗。因此，繁簡適度、因企制宜的設(shè)置全面預(yù)算管理的組織體系，并配備數(shù)量適中的工作人員，對于每一個實施全面預(yù)算管理的企業(yè)而言，都是非常重要的。

4、全面、系統(tǒng)原則

全面預(yù)算管理是以預(yù)算為標準，對企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動進行控制、調(diào)整和考評的一系列管理活動。它既涉及企業(yè)人財物各個方面，又涉及企業(yè)供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)，是一個全員參與、全過程控制的系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)應(yīng)本著全面、系統(tǒng)的原則，從以下兩個方面建立健全全面預(yù)算管理組織體系：

一是明確企業(yè)全面預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)的設(shè)置及組成人員，落實各機構(gòu)在預(yù)算管理中的責任和權(quán)利。

二是全面預(yù)算管理組織體系的建設(shè)要與企業(yè)組織機構(gòu)相適應(yīng)，在由多級法人組成的集團公司、母子公司，應(yīng)相應(yīng)建立多級預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，避免出現(xiàn)全面預(yù)算管理活動相互脫節(jié)，甚至出現(xiàn)管理空白的現(xiàn)象。

5、權(quán)責明確、權(quán)責相當原則

全面預(yù)算管理是以人為本的管理活動，全面預(yù)算管理的各個組織機構(gòu)必須要有明確、清晰的管理權(quán)限和責任。只有做到權(quán)責明確、權(quán)責相當，才能在實施全面預(yù)算管理中減少或杜絕“扯皮”現(xiàn)象。

權(quán)責明確是指應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算管理組織機構(gòu)所從事的具體活動，明確規(guī)定其應(yīng)承擔的經(jīng)濟責任，同時賦予其履行職責所必須的權(quán)利。

權(quán)責相當是指有多大權(quán)利，就應(yīng)該承擔多大的責任；反之，承擔多大的責任，就應(yīng)該擁有多大的權(quán)利。有責無權(quán)、責大權(quán)小，責任無法落實；有權(quán)無責、權(quán)大責小，就會造成權(quán)利濫用。只有權(quán)責匹配、將責權(quán)利有機結(jié)合起來，才能使全面預(yù)算管理活動充滿生機和活力。

1、股東大會

股東大會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，在全面預(yù)算管理中的主要職責如下：

(1)審議批準企業(yè)的經(jīng)營方針和投資計劃；

(2)審議批準企業(yè)年度預(yù)算和決算方案；

(3)對發(fā)行企業(yè)債券做出決議。

2、董事會

董事會是具體負責全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，在全面預(yù)算管理中的主要職責如下：

(1)決定企業(yè)年度經(jīng)營計劃和投資方案；

(2)制定企業(yè)年度經(jīng)營目標，決定年度經(jīng)營目標偏差的修訂；

(3)制定企業(yè)年度全面預(yù)算方案，提出預(yù)算總目標；

(4)決定企業(yè)資本性投資預(yù)算；

(5)決定企業(yè)整體預(yù)算考評與獎懲方案；

(6)制定企業(yè)年度財務(wù)決算。

3、全面預(yù)算管理委員會

預(yù)算管理委員會是在董事會領(lǐng)導下，專門負責全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，其組織成員如下：主任由企業(yè)總經(jīng)理兼任，副主任由副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)兼任，各預(yù)算責任單位負責人兼任委員。其主要職責如下：

(1)制定預(yù)算管理的制度、規(guī)定等全面預(yù)算的綱領(lǐng)文件；

(2)貫徹企業(yè)的經(jīng)營目標及方針，審議、確定目標利潤；

(3)審議年度經(jīng)營計劃和預(yù)算編制的方針、程序和要求；

(4)審查預(yù)算編制委員會提交的整體預(yù)算草案，并提出必要的修改意見；

(5)向董事會提交預(yù)算執(zhí)行的月度、季度、年度執(zhí)行情況及分析報告；

(6)在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對各預(yù)算責任單位之間以及預(yù)算責任單位與預(yù)算監(jiān)控、考評部門之間出現(xiàn)的分歧進行協(xié)調(diào)和仲裁；

(7)將經(jīng)過審查的預(yù)算方案提交董事會審批，待董事會批準后下達正式預(yù)算；

(8)根據(jù)需要，對預(yù)算的調(diào)整事項進行審議并做出決定：

(9)審議預(yù)算獎懲辦法和兌現(xiàn)方案。

4、全面預(yù)算編制委員會

預(yù)算編制委員會是預(yù)算日常管理機構(gòu)，是在全面預(yù)算管理委員會領(lǐng)導下負責組織企業(yè)預(yù)算的編制、預(yù)算監(jiān)控和考評、預(yù)算協(xié)調(diào)和預(yù)算信息反饋工作，其成員大部分由企業(yè)內(nèi)部各職能部門的領(lǐng)導擔任。企業(yè)財務(wù)部門具有信息管理、分析評價、資金管理、費用控制等方面的優(yōu)勢，因此，通常將機構(gòu)設(shè)在企業(yè)財務(wù)部，其主要職責如下：

(1)根據(jù)下達的預(yù)算總目標及年度經(jīng)營計劃，編制企業(yè)預(yù)算大綱，確定預(yù)算編制的原則和程序，具體分解各預(yù)算責任單位的預(yù)算指標，分別在投資中心、利潤中心和成本(費用)中心設(shè)計預(yù)算指標體系。

(2)組織預(yù)算培訓工作，提供統(tǒng)一編制業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算所使用的表格，指導各預(yù)算責任單位編制業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算草案，提供相關(guān)定員、定額、費用開支標準等基礎(chǔ)信息。

(3)負責初步審查各預(yù)算責任單位的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算草案。

(4)匯總編制預(yù)算草案并上報預(yù)算管理委員會審查。

(5)負責企業(yè)預(yù)算管理制度的起草和報批，并負責監(jiān)控各預(yù)算責任單位預(yù)算管理制度的執(zhí)行。

(6)負責審核各預(yù)算責任單位預(yù)算偏差分析及預(yù)算糾偏措施報告，負責匯總編制預(yù)算偏差分析報告并提交預(yù)算管理委員會。

(7)對預(yù)算責任單位提出的預(yù)算修改、調(diào)整方案做出初步判斷并提出意見。

(8)根據(jù)全面預(yù)算管理需要，調(diào)整會計核算工作。

(9)定期向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行報告，負責組織相關(guān)部門對預(yù)算的執(zhí)行情況進行考評。

5、預(yù)算責任單位

(1)投資中心。投資中心是最高層次的預(yù)算責任單位，擔負著整個企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理工作，是需要對其投資效果負責的責任中心。投資中心的預(yù)算目標就是企業(yè)的總預(yù)算目標，只有具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨立經(jīng)營單位才能成為既要對成本、收入和利潤預(yù)算負責，還要對投資報酬率相關(guān)的資本預(yù)算負責。一個獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)，就是一個投資中心。投資中心應(yīng)具有比其他責任中心更大的獨立性和更多的自主權(quán)，因此，投資中心的預(yù)算指標通常是投資報酬率、剩余收益、現(xiàn)金流量等綜合性、價值化指標。

(2)利潤中心。利潤中心處于預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)體系的中間層，是各個具體的業(yè)務(wù)單元或經(jīng)營單位，它不僅需要對收入、成本和費用負責，而且還要對利潤預(yù)算負責。其衡量標準是該責任單位有無收入和利潤，凡是能取得收入，實現(xiàn)利潤的責任單位都可成為利潤中心。利潤中心又可分為自然利潤中心和人為利潤中心。自然利潤中心可以直接向企業(yè)外部銷售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務(wù)，從而形成利潤的責任單位，通常指獨立核算的分公司、分部。人為利潤中心是在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品或提供服務(wù)，從而形成內(nèi)部利潤的責任單位，如企業(yè)內(nèi)部的輔助生產(chǎn)部門提供的修理、運輸、供水、供電、供氣業(yè)務(wù)。利潤中心的預(yù)算指標主要是營業(yè)收入、成本、費用、利潤以及一些非財務(wù)指標，如市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量等。

(3)成本(費用)中心。成本(費用)中心是預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)最低層次的預(yù)算責任單位，它需要對成本(費用)負責，并且只能對可控成本(費用)預(yù)算負責，一般不形成收入，如各職能部門、車間、工段、班組等?？煽爻杀臼侵改池熑沃行氖虑澳軌蝾A(yù)知其發(fā)生，并且能控制和調(diào)節(jié)其耗用量的成本。判斷成本是否可控的依據(jù)是：責任中心是否能通過自己的行為有效地影響該成本的數(shù)額；該成本是否由責任中心全權(quán)使用的某項資產(chǎn)或勞務(wù)而直接形成；責任中心是否是該成本責任人的直接管理者。如固定資產(chǎn)折舊費、無形資產(chǎn)攤銷費均難以確定責任單位，列入不可控成本(費用)。不可控成本(費用)不宜硬性歸屬到某個部門，一般做法是由財務(wù)部門直接控制。成本(費用)中心的預(yù)算指標主要是成本和費用。

(4)各責任中心的關(guān)系。投資中心、利潤中心,和成本(費用)中心的主要區(qū)別在于各責任中心控制的區(qū)域和權(quán)限范圍大小不同，但它們都承擔相應(yīng)責任。最基層的成本(費用)中心對其可控成本向其上層成本(費用)中心負責；利潤中心對其本身的可控成本和下層轉(zhuǎn)來的責任成本負責，并對本身經(jīng)營的收入、成本和利潤向投資中心負責；投資中心最終對其經(jīng)營的投資報酬率向董事會負責。

需要說明的是，預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)的界定過程是根據(jù)各環(huán)節(jié)、各單位在預(yù)算總目標的實現(xiàn)過程中的作用和職責分層設(shè)置的。如前所述，任何一個責任中心既具有管理的職能，同時又具有執(zhí)行的職能。由于兩者的分層依據(jù)不同，同一單位或人員在不同組織中可能具有不同的層級，亦即其在整個預(yù)算體系中具有雙重甚至多重身份。例如，企業(yè)最高決策層作為投資中心的責任人，需要對企業(yè)總預(yù)算目標的實現(xiàn)負責，但作為該決策層中的決策者個人，為了正常開展他們的相應(yīng)業(yè)務(wù)工作，也要發(fā)生費用。根據(jù)成本可控和權(quán)責相當?shù)脑瓌t，他們應(yīng)該對其費用負責，并將這些費用納入企業(yè)整體費用預(yù)算之中。這樣他們個人同時也成為預(yù)算執(zhí)行組織中的一個成本(費用)中心。又如．各職能管理部門在實施其管理職能的同時，也不可避免地存在費用的發(fā)生，因此，他們同樣成為預(yù)算執(zhí)行組織中的一個成本(費用)中心。他們均應(yīng)與其他成本(費用)中心一樣，承擔相應(yīng)的職責，接受預(yù)算的約束、監(jiān)督和考評?？傊A(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是一個包容并明確企業(yè)每一個單位、每一個人員職責的全方位網(wǎng)絡(luò)。2100433B

全面預(yù)算管理咨詢（一）全面預(yù)算管理環(huán)境評估

制定企業(yè)全面預(yù)算管理體系，不能脫離企業(yè)所處的環(huán)境。通過環(huán)境評估，確定全面預(yù)算的主題、編制的重點、選擇預(yù)算的方法和驅(qū)動方向等。

企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境評估主要分為三個層面：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面、企業(yè)運營管理層面和基礎(chǔ)管理層面。

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境分析

全面預(yù)算管理體系主要是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解為年度經(jīng)營計劃，在年度經(jīng)營計劃目標基礎(chǔ)上進行預(yù)算管理的設(shè)計、編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等。通過環(huán)境的評估和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的檢測，要搞清楚：第一，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)目前具有的核心能力、資源是否匹配；

第二，要達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，在有限資源的基礎(chǔ)上如何能夠通過預(yù)算管理進行優(yōu)化配置，

以發(fā)揮企業(yè)資源的最大效益；第三，部分外部環(huán)境因素是企業(yè)不可控因素，如何降低企業(yè)經(jīng)營風險。

環(huán)境評估包括以下內(nèi)容。

①宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析，是指對企業(yè)經(jīng)營活動的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，包括政府的經(jīng)濟政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、金融稅收政策、經(jīng)濟發(fā)展狀況和通貨膨脹等所進行的分析；

②行業(yè)分析包括：行業(yè)特征、關(guān)鍵成功因素、行業(yè)生命周期、行業(yè)變革驅(qū)動因素、行業(yè)政策、競爭結(jié)構(gòu)和競爭對手等。

①戰(zhàn)略發(fā)展目標分析。

②資本結(jié)構(gòu)。是指企業(yè)各種資金的來源構(gòu)成及比例關(guān)系。分析企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，可以使全面預(yù)算管理體系的設(shè)計滿足利益相關(guān)者的要求，并根據(jù)企業(yè)自身情況，通過全面預(yù)算管理解決相關(guān)問題；

③核心競爭能力分析。通過對企業(yè)核心競爭能力的分析，可以判斷企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的優(yōu)劣，以及企業(yè)資源配置的狀況；

④企業(yè)發(fā)展階段分析。企業(yè)不同發(fā)展階段具有不同的管理重點，因此，與之相適應(yīng)的管理工具的使用也不盡相同，針對企業(yè)不同發(fā)展階段及管理主題，確定全面預(yù)算管理的設(shè)計依據(jù)和主題；

⑤重大投融資項目分析。

2、企業(yè)運營環(huán)境評估

通過對企業(yè)內(nèi)部運營環(huán)境分析，可以判斷影響企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)部因素，更好地為企業(yè)設(shè)計預(yù)算方案。

①市場占有率。

②客戶。

③渠道和價格。

④銷售政策。

①生產(chǎn)方式。

②生產(chǎn)能力。

③生產(chǎn)組織。

④庫存管理。

⑤定額管理。

⑥計量管理。

①供應(yīng)商管理。

②付款。

③物流系統(tǒng)。

①企業(yè)產(chǎn)品生命周期。

②新產(chǎn)品研發(fā)。

③工藝。

④研發(fā)政策。

①人力資源管理水平與企業(yè)發(fā)展匹配程度。

②績效和薪酬政策：預(yù)算考核是企業(yè)績效管理的一部分，與薪酬政策息息相關(guān)。

③培訓發(fā)展體系：企業(yè)的培訓發(fā)展是一項長期工作，良好的培訓發(fā)展體系能改善企業(yè)的執(zhí)行力，為預(yù)算推進打下基礎(chǔ)。

3、企業(yè)基礎(chǔ)管理環(huán)境分析

全面預(yù)算管理咨詢?nèi)骖A(yù)算管理基本設(shè)計

1、選擇全面預(yù)算主題

預(yù)算主題是本預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生存與發(fā)展要解決的核心問題。

①企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃；

②企業(yè)外部環(huán)境的影響，包括市場預(yù)測、經(jīng)濟政策預(yù)測及新技術(shù)預(yù)測；

③企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，企業(yè)自身的管理能力，企業(yè)預(yù)算年度的資金融通能力、贏利能力、市場拓展能力和經(jīng)營能力等；

④財務(wù)指標和部分非財務(wù)指標。

預(yù)算主題選擇表

2、確定全面預(yù)算目標

預(yù)算目標指標的選擇旨在體現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理導向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，預(yù)算目標指標可歸納為以下兩類

①財務(wù)指標。

②非財務(wù)指標。

①預(yù)算目標指標必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，具備戰(zhàn)略導向；

②預(yù)算目標指標必須促使企業(yè)關(guān)注財務(wù)目標，重視財務(wù)實績，同時，兼顧企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果；

③預(yù)算目標指標必須與該責任中心的權(quán)責相適應(yīng)，體現(xiàn)該責任中心的管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績；

④預(yù)算目標指標體系必須科學、合理，各指標之間在涵蓋的經(jīng)濟內(nèi)容上不得重復(fù)，并應(yīng)做到短期效益與長期效益相結(jié)合，尤應(yīng)注重設(shè)計反映長期效益指標；

⑤預(yù)算目標指標必須簡便易行，指標的個數(shù)不能太多，定義要準確，指標的計算應(yīng)力求簡單，且其計算所依據(jù)的資料在企業(yè)現(xiàn)有核算資料中應(yīng)能取得。

在實際設(shè)計企業(yè)預(yù)算方案時，確定預(yù)算目標期望值是非常關(guān)鍵的，其是各利益主體博弈的結(jié)果。一般有以下幾種方法：

①基數(shù)加成法。

②效益系數(shù)法。

③因素分析法。

④目標導向法。

預(yù)算目標在各責任中心之間的分解問題可以分為單級法人(僅一級法人)企業(yè)和多級

法人(有多級法人)企業(yè)兩種情況。

①單級法人企業(yè)預(yù)算目標的分解。

②多級法人企業(yè)預(yù)算目標的分解。

實際上，在對多級法人企業(yè)預(yù)算目標進行分解過程中，企業(yè)生命周期和預(yù)算管理模式是兩種重要的影響因素。當企業(yè)處于初創(chuàng)期時，宜采用集權(quán)式的預(yù)算管理模式；當企業(yè)處于發(fā)展期和成熟期時，宜采用適度分權(quán)的預(yù)算管理模式。

3、建立全面預(yù)算管理組織

4、規(guī)范全面預(yù)算管理流程

預(yù)算管理流程主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算仲裁等。

全面預(yù)算管理咨詢?nèi)骖A(yù)算管理制度設(shè)計

預(yù)算管理制度內(nèi)容包括如下幾方面。

1、預(yù)算基本制度。

2、預(yù)算組織制度。

3、預(yù)算編制方法。

4、預(yù)算執(zhí)行控制辦法。

5、預(yù)算分析管理辦法。

6、預(yù)算考評管理辦法。

7、預(yù)算改進工作管理辦法。

8、預(yù)算管理基礎(chǔ)規(guī)范辦法。

全面預(yù)算管理咨詢（四）全面預(yù)算管理手冊設(shè)計

全面預(yù)算管理手冊，作為預(yù)算人員的工作指導手冊，由兩部分組成。一是預(yù)算編制手冊，是預(yù)算編制人員在預(yù)算編制過程中的方法指導；二是預(yù)算考評手冊，是對各預(yù)算責任中心預(yù)算目標和考評方法的說明。

1、預(yù)算編制手冊。

2、預(yù)算考評手冊。

第一章 全面預(yù)算管理概論

第一節(jié) 預(yù)算與預(yù)算管理

第二節(jié) 全面預(yù)算管理

第三節(jié) 全面預(yù)算管理的特點、原則與模式選擇

第四節(jié) 實行全面預(yù)算管理的意義和作用

案例 廣鐵集團客運公司推行全面預(yù)算管理，實現(xiàn)管理創(chuàng)新

第二章 全面預(yù)算管理體系

第一節(jié) 全面預(yù)算指標體系

第二節(jié) 企業(yè)全面預(yù)算體系

第三節(jié) 全面預(yù)算管理體系

第四節(jié) 全面預(yù)算管理體系設(shè)計的要求

第五節(jié) 全面預(yù)算管理組織體系架構(gòu)

第六節(jié) 全面預(yù)算管理責任層級體系

案例 實行利率利息雙向考核，強化資金預(yù)算管理，降低資本利息支出

第三章 全面預(yù)算編制方法

第一節(jié) 固定預(yù)算與彈性預(yù)算

第二節(jié) 增量預(yù)算與零基預(yù)算

第三節(jié) 定期預(yù)算與滾動預(yù)算

第四節(jié) 概率預(yù)算

第五節(jié) 電子預(yù)算

第六節(jié) 預(yù)算編制的程序與步驟

第四章 預(yù)算目標的確定與管理

第一節(jié) 設(shè)定預(yù)算目標的觀點與原則

第二節(jié) 準確確定預(yù)算目標的方法

第三節(jié) 不同層級預(yù)算目標的確定機制

第四節(jié) 不同法人制條件下預(yù)算目標的確定及分解

第五節(jié) 目標管理與目標責任預(yù)算的制定與分解

案例 運用量本利原理，科學核定動態(tài)利潤目標預(yù)算基數(shù)

第五章 預(yù)算管理機制

第一節(jié) 預(yù)算管理機制的含義與構(gòu)成

第二節(jié) 企業(yè)預(yù)算管理機制的特征

第三節(jié) 企業(yè)預(yù)算管理機制的結(jié)構(gòu)分析

第四節(jié) 企業(yè)預(yù)算管理機制的功能分析

第六章 人性假設(shè)與預(yù)算行為管理

第一節(jié) 人性假設(shè)與行為管理理論

第二節(jié) 中西方人性假設(shè)與管理方式的比較

第三節(jié) 基于“經(jīng)濟人”假設(shè)的X理論與強加性預(yù)算

第四節(jié) 基于“社會人”、“復(fù)雜人”假設(shè)的Y理論、超Y理論的參與性預(yù)算

第五節(jié) 參與性預(yù)算與預(yù)算松弛．

第六節(jié) M理論：人性化的預(yù)算行為管理

第七章 預(yù)算管理激勵理論模式與方式

第一節(jié) 激勵的基本理論

第二節(jié) 用于預(yù)算管理與激勵的理論模式：期望理論

第三節(jié) 用于預(yù)算管理與激勵的理論模式：綜合激勵理論模式

第四節(jié) 用于預(yù)算管理與激勵的理論：目標激勵理論

第五節(jié) 用于預(yù)算管理的激勵理論：激勵力量理論

第六節(jié) 用于預(yù)算管理與激勵的理論：強化激勵理論與預(yù)算行為管理

案例 格蘭仕的激勵機制

第八章 作業(yè)預(yù)算管理

第一節(jié) 基于作業(yè)預(yù)算管理的相關(guān)概念

第二節(jié) 作業(yè)成本預(yù)算管理

第三節(jié) 基于價值鏈的作業(yè)預(yù)算管理

第四節(jié) 基于平衡計分卡的作業(yè)預(yù)算管理(ABB)

第九章 銷售、廣告預(yù)算管理

第一節(jié) 銷售預(yù)算

第二節(jié) 銷售反應(yīng)函數(shù)與銷售費用預(yù)算管理

第三節(jié) 正確認識廣告預(yù)算的作用和應(yīng)具有的觀念

第四節(jié) 確定廣告預(yù)算的基本方法

第五節(jié) 廣告預(yù)算編制、分配與控制

第六節(jié) 廣告預(yù)算決定模式

第七節(jié) 廣告預(yù)算決策模型

第十章 成本費用預(yù)算管理

第一節(jié) 目標成本預(yù)算管理

第二節(jié) 成本預(yù)算的編制

第三節(jié) 物流成本預(yù)算編制

第四節(jié) 管理費用預(yù)算

案例 深圳航空有限公司目標成本預(yù)算管理

第十一章 資本預(yù)算管理

第一節(jié) 資本預(yù)算

第二節(jié) 資本預(yù)算管理體系的構(gòu)建

第三節(jié) 資本投資預(yù)算決策分析評估方法

第四節(jié) 資本預(yù)算編制的程序與步驟

第十二章 現(xiàn)金流量預(yù)算管理

第一節(jié) 現(xiàn)金流量預(yù)算管理的意義

第二節(jié) 現(xiàn)金流量的概念、分類與計算

第三節(jié) 現(xiàn)金流量預(yù)算管理體系設(shè)計

第四節(jié) 現(xiàn)金流量預(yù)算管理的主要內(nèi)容

第十三章 目標利潤預(yù)算管理

第一節(jié) 以目標利潤為導向的企業(yè)預(yù)算管理的理論依據(jù)

第二節(jié) 目標利潤預(yù)算管理的作用、原則與步驟

第三節(jié) 運用量本利分析方法制定目標利潤預(yù)算

第四節(jié) 彈性利潤預(yù)算法及其他方法

案例分析 山東華樂集團的目標利潤預(yù)算管理

第十四章 戰(zhàn)略預(yù)算管理

第一節(jié) 戰(zhàn)略預(yù)算管理概述

第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算指標體系設(shè)計

第三節(jié) 戰(zhàn)略預(yù)算管理的實施

第四節(jié) 如何實施戰(zhàn)略預(yù)算管理

案例 華潤公司實施6S管理體系，從預(yù)算管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變

第十五章 預(yù)算控制與調(diào)整

第一節(jié) 預(yù)算控制的新定義與預(yù)算控制組織、方法體系的構(gòu)建

第二節(jié) 預(yù)算控制的形式、方式與原則

第三節(jié) 預(yù)算控制模式：預(yù)算緊控制與預(yù)算松控制及其選擇

第四節(jié) 超越預(yù)算控制模式及其實踐

第五節(jié) 預(yù)算控制系統(tǒng)的發(fā)展與提高：適時預(yù)算監(jiān)控與控制方式的創(chuàng)新整合

第六節(jié) 預(yù)算調(diào)整

案例 David E．W．Marginson Telco公司“超越預(yù)算”管理的做法

案例討論與分析 預(yù)算控制方式悖論：對不同預(yù)算控制模式的選擇

第十六章 預(yù)算業(yè)績報告與考評

第一節(jié) 預(yù)算執(zhí)行報告的形式與要求

第二節(jié) 預(yù)算考評的作用、原則與環(huán)境條件

第三節(jié) 預(yù)算考評體系設(shè)計

第四節(jié) 對收入責任中心的考核

第五節(jié) 成本責任中心業(yè)績報告與考核

第六節(jié) 利潤責任中心業(yè)績報告與考評

第七節(jié) 投資責任中心業(yè)績報告與考評

案例 聯(lián)產(chǎn)、聯(lián)質(zhì)、聯(lián)耗、聯(lián)管理，建設(shè)多元化分配的新格局

參考文獻2100433B

1. 引導企業(yè)正確認識全面預(yù)算管理

2. 充分調(diào)研，最大限度地獲取信息

3. 全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵在于實施的日常控制

4. 建立和完善全面預(yù)算管理實施的考評體系