全面預算體系基本定義

預算指標按照經營活動業(yè)務內容及全面預算管理要求組成全面預算表，全面預算表按照內在的結構關系組成全面預算體系。

全面預算體系由預算主體、預算周期、預算指標、預算維度等要素構成。

預算主體：指全面預算的責任單位，即承擔該預算任務的責任單位，是預算的編制主體，也是預算控制和分析的單位?？梢园凑掌髽I(yè)的現(xiàn)行組織架構，建立預算主體的層級關系。

預算周期：依據(jù)不同的目的，在編制預算表時使用不同的周期方案;如編制長期預算使用周期方案的多個年度節(jié)點，年度內預算使用季、月、旬、周等周期節(jié)點。

預算指標：是由相關關鍵值(周期、維度、主體等)確定的一組數(shù)據(jù)，比如，銷售收入、管理費用可以定為一個預算指標。每個預算指標都代表一項業(yè)務內容，或者具有一定的經濟含義。

預算維度：是對預算指標從不同的角度更明細，比如：銷售收入可以從組織機構、產品種類、業(yè)務系列、行業(yè)、地區(qū)、時間等多個維度進行分解。

全面預算：預算指標按照經營活動業(yè)務內容及全面預算管理要求組成全面預算表，全面預算表按照內在的構稽關系組成全面預算體系，大致情況如下：

1、經營預算：又稱日常業(yè)務預算，與企業(yè)日常經營活動直接相關的各種預算，具體包括銷售預算、生產預算、直接材料及采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算、銷售及管理用預算等。一般而言，銷售預算為作為市場導向型企業(yè)的經營預算編制起點，生產預算會作為生產導向型企業(yè)的經營預算編制起點。

2、資本預算：是指企業(yè)為那些在預算期內不經常發(fā)生的、一次性業(yè)務活動所編制的預算，主要包括：根據(jù)長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產決策有關的資本支出預算;與資源開發(fā)、產品改造、新產品試制有關的預算等

3、資金預算：對預算期內資金收入和支出的預計。

4、財務預算：是預算體系中的最后環(huán)節(jié)，從價值方面總括地反映經營期經營預算和資本預算的結果，亦稱為總預算，其余預算稱為輔助預算或分預算。具體包括：預計現(xiàn)金流量表、預計損益表、預計資產負債表。

全面預算需要要全員參與，分為自上而下型與自下而上型兩種典型情況，但在實際操作中會結合這兩種情況，以適應企業(yè)的具體情況。大體上可分為以下過程：

一、確定預算開展的目的和意義

二、了解預算開展的難點

三、進行可行性分析與環(huán)境準備

四、確定開展預算工作遵循的原則

五、開始擬定全面預算的流程及制度

六、相關責任中心的設計

七、預算編制（業(yè)務預算到財務預算的轉換）

八、拆解績效指標

九、責任會計報告的編制

十、決算分析報告的編制

十一、信息系統(tǒng)的選擇及應用

十二、全面預算體系的持續(xù)改進2100433B

由于各企業(yè)的經營規(guī)模、組織結構、行業(yè)特點、內外環(huán)境等因素各不相同，在全面預算管理組織體系的具體設置上可采取不同方式，并遵循如下基本原則：

1、科學、規(guī)范原則

科學、規(guī)范是指設置的全面預算管理組織體系既要符合全面預算管理的內在規(guī)律，又要符合《中華人民共和國公司法》、本企業(yè)的《公司章程》中有關公司法人治理結構的有關規(guī)定。例如，公司法明確規(guī)定：預算的制訂責任由公司董事會承擔，預算的審定權力由公司股東會享有，這些條款都是各企業(yè)在設置全面預算管理組織體系、劃分有關機構責任與權利時不能與法律、法規(guī)相抵觸的。

2、高效、有力原則

高效、有力是指全面預算管理機制的運行要反應敏捷、作用有力、執(zhí)行堅決、反饋及時，這是現(xiàn)代經濟社會對組織管理的基本要求。設置預算管理組織體系的目的在于充分、有效地實施預算管理職能，確保全面預算管理活動的順利運行。顯然，只有高效、有力的組織機構才能保證此目的的實現(xiàn)。

3、繁簡適度、經濟適用原則

全面預算管理組織體系的建立一定要結合本企業(yè)的實際，既不能搞煩瑣哲學、擺花架子，又不能過于簡單。因為，繁簡適度的組織體系是全面預算管理機制高效運行的基礎。龐大、臃腫的預算管理機構，不僅會增加預算管理的成本，而且會降低管理效率、造成管理混亂，甚至危及全面預算管理的運行。提高經濟效益是全面預算管理的根本目的，如果因為開展全面預算管理導致費用上升、效益下滑，那將得不償失。相反，過于簡單的組織機構，又難以擔當全面預算管理的重任，造成顧此失彼、疲于應付，最終導致全面預算管理的失敗。因此，繁簡適度、因企制宜的設置全面預算管理的組織體系，并配備數(shù)量適中的工作人員，對于每一個實施全面預算管理的企業(yè)而言，都是非常重要的。

4、全面、系統(tǒng)原則

全面預算管理是以預算為標準，對企業(yè)經營活動、投資活動、籌資活動進行控制、調整和考評的一系列管理活動。它既涉及企業(yè)人財物各個方面，又涉及企業(yè)供產銷各個環(huán)節(jié)，是一個全員參與、全過程控制的系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)應本著全面、系統(tǒng)的原則，從以下兩個方面建立健全全面預算管理組織體系：

一是明確企業(yè)全面預算管理決策機構、工作機構和執(zhí)行機構的設置及組成人員，落實各機構在預算管理中的責任和權利。

二是全面預算管理組織體系的建設要與企業(yè)組織機構相適應，在由多級法人組成的集團公司、母子公司，應相應建立多級預算管理決策機構、工作機構和執(zhí)行機構，避免出現(xiàn)全面預算管理活動相互脫節(jié)，甚至出現(xiàn)管理空白的現(xiàn)象。

5、權責明確、權責相當原則

全面預算管理是以人為本的管理活動，全面預算管理的各個組織機構必須要有明確、清晰的管理權限和責任。只有做到權責明確、權責相當，才能在實施全面預算管理中減少或杜絕“扯皮”現(xiàn)象。

權責明確是指應根據(jù)全面預算管理組織機構所從事的具體活動，明確規(guī)定其應承擔的經濟責任，同時賦予其履行職責所必須的權利。

權責相當是指有多大權利，就應該承擔多大的責任；反之，承擔多大的責任，就應該擁有多大的權利。有責無權、責大權小，責任無法落實；有權無責、權大責小，就會造成權利濫用。只有權責匹配、將責權利有機結合起來，才能使全面預算管理活動充滿生機和活力。

全面預算管理組織體系由預算管理決策機構、預算管理工作機構和預算管理執(zhí)行機構三個層次構成。

預算管理決策機構是指組織領導企業(yè)全面預算管理的最高權力組織；預算管理工作機構是指負責預算的編制、審查、協(xié)調、控制、調整、核算、分析、反饋、考評與獎懲的組織機構；預算管理執(zhí)行機構是指負責預算執(zhí)行的各個責任預算執(zhí)行主體。

預算管理決策機構和工作機構不僅承擔相應的預算管理責任，而且，預算管理決策機構和工作機構中的某些成員就在預算管理執(zhí)行機構中擔任負責人的職務。因此，對于企業(yè)的絕大多數(shù)職能管理部門而言，它們都具有預算管理工作機構和預算管理執(zhí)行機構的雙重身份。所以，預算管理決策機構、工作機構和執(zhí)行機構并非絕對相互分離的三個層面。

全面預算管理咨詢（一）全面預算管理環(huán)境評估

制定企業(yè)全面預算管理體系，不能脫離企業(yè)所處的環(huán)境。通過環(huán)境評估，確定全面預算的主題、編制的重點、選擇預算的方法和驅動方向等。

企業(yè)預算管理環(huán)境評估主要分為三個層面：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面、企業(yè)運營管理層面和基礎管理層面。

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境分析

全面預算管理體系主要是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解為年度經營計劃，在年度經營計劃目標基礎上進行預算管理的設計、編制、執(zhí)行、調整、考核等。通過環(huán)境的評估和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的檢測，要搞清楚：第一，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)目前具有的核心能力、資源是否匹配；

第二，要達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，在有限資源的基礎上如何能夠通過預算管理進行優(yōu)化配置，

以發(fā)揮企業(yè)資源的最大效益；第三，部分外部環(huán)境因素是企業(yè)不可控因素，如何降低企業(yè)經營風險。

環(huán)境評估包括以下內容。

①宏觀經濟環(huán)境分析，是指對企業(yè)經營活動的宏觀經濟環(huán)境，包括政府的經濟政策、產業(yè)結構的調整、金融稅收政策、經濟發(fā)展狀況和通貨膨脹等所進行的分析；

②行業(yè)分析包括：行業(yè)特征、關鍵成功因素、行業(yè)生命周期、行業(yè)變革驅動因素、行業(yè)政策、競爭結構和競爭對手等。

①戰(zhàn)略發(fā)展目標分析。

②資本結構。是指企業(yè)各種資金的來源構成及比例關系。分析企業(yè)的資本結構，可以使全面預算管理體系的設計滿足利益相關者的要求，并根據(jù)企業(yè)自身情況，通過全面預算管理解決相關問題；

③核心競爭能力分析。通過對企業(yè)核心競爭能力的分析，可以判斷企業(yè)內部戰(zhàn)略環(huán)境的優(yōu)劣，以及企業(yè)資源配置的狀況；

④企業(yè)發(fā)展階段分析。企業(yè)不同發(fā)展階段具有不同的管理重點，因此，與之相適應的管理工具的使用也不盡相同，針對企業(yè)不同發(fā)展階段及管理主題，確定全面預算管理的設計依據(jù)和主題；

⑤重大投融資項目分析。

2、企業(yè)運營環(huán)境評估

通過對企業(yè)內部運營環(huán)境分析，可以判斷影響企業(yè)全面預算管理的內部因素，更好地為企業(yè)設計預算方案。

①市場占有率。

②客戶。

③渠道和價格。

④銷售政策。

①生產方式。

②生產能力。

③生產組織。

④庫存管理。

⑤定額管理。

⑥計量管理。

①供應商管理。

②付款。

③物流系統(tǒng)。

①企業(yè)產品生命周期。

②新產品研發(fā)。

③工藝。

④研發(fā)政策。

①人力資源管理水平與企業(yè)發(fā)展匹配程度。

②績效和薪酬政策：預算考核是企業(yè)績效管理的一部分，與薪酬政策息息相關。

③培訓發(fā)展體系：企業(yè)的培訓發(fā)展是一項長期工作，良好的培訓發(fā)展體系能改善企業(yè)的執(zhí)行力，為預算推進打下基礎。

3、企業(yè)基礎管理環(huán)境分析

全面預算管理咨詢全面預算管理基本設計

1、選擇全面預算主題

預算主題是本預算期內企業(yè)生存與發(fā)展要解決的核心問題。

①企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營計劃；

②企業(yè)外部環(huán)境的影響，包括市場預測、經濟政策預測及新技術預測；

③企業(yè)內部環(huán)境的變化，包括內部資源的利用能力，企業(yè)自身的管理能力，企業(yè)預算年度的資金融通能力、贏利能力、市場拓展能力和經營能力等；

④財務指標和部分非財務指標。

預算主題選擇表

2、確定全面預算目標

預算目標指標的選擇旨在體現(xiàn)企業(yè)預算管理導向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，預算目標指標可歸納為以下兩類

①財務指標。

②非財務指標。

①預算目標指標必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，具備戰(zhàn)略導向；

②預算目標指標必須促使企業(yè)關注財務目標，重視財務實績，同時，兼顧企業(yè)經營過程和結果；

③預算目標指標必須與該責任中心的權責相適應，體現(xiàn)該責任中心的管理業(yè)績和經營業(yè)績；

④預算目標指標體系必須科學、合理，各指標之間在涵蓋的經濟內容上不得重復，并應做到短期效益與長期效益相結合，尤應注重設計反映長期效益指標；

⑤預算目標指標必須簡便易行，指標的個數(shù)不能太多，定義要準確，指標的計算應力求簡單，且其計算所依據(jù)的資料在企業(yè)現(xiàn)有核算資料中應能取得。

在實際設計企業(yè)預算方案時，確定預算目標期望值是非常關鍵的，其是各利益主體博弈的結果。一般有以下幾種方法：

①基數(shù)加成法。

②效益系數(shù)法。

③因素分析法。

④目標導向法。

預算目標在各責任中心之間的分解問題可以分為單級法人(僅一級法人)企業(yè)和多級

法人(有多級法人)企業(yè)兩種情況。

①單級法人企業(yè)預算目標的分解。

②多級法人企業(yè)預算目標的分解。

實際上，在對多級法人企業(yè)預算目標進行分解過程中，企業(yè)生命周期和預算管理模式是兩種重要的影響因素。當企業(yè)處于初創(chuàng)期時，宜采用集權式的預算管理模式；當企業(yè)處于發(fā)展期和成熟期時，宜采用適度分權的預算管理模式。

3、建立全面預算管理組織

4、規(guī)范全面預算管理流程

預算管理流程主要包括預算編制、預算執(zhí)行控制、預算分析、預算追加、預算調整和預算仲裁等。

全面預算管理咨詢全面預算管理制度設計

預算管理制度內容包括如下幾方面。

1、預算基本制度。

2、預算組織制度。

3、預算編制方法。

4、預算執(zhí)行控制辦法。

5、預算分析管理辦法。

6、預算考評管理辦法。

7、預算改進工作管理辦法。

8、預算管理基礎規(guī)范辦法。

全面預算管理咨詢（四）全面預算管理手冊設計

全面預算管理手冊，作為預算人員的工作指導手冊，由兩部分組成。一是預算編制手冊，是預算編制人員在預算編制過程中的方法指導；二是預算考評手冊，是對各預算責任中心預算目標和考評方法的說明。

1、預算編制手冊。

2、預算考評手冊。