全面預(yù)算管理組織體系

由于各企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點(diǎn)、內(nèi)外環(huán)境等因素各不相同，在全面預(yù)算管理組織體系的具體設(shè)置上可采取不同方式，并遵循如下基本原則：

1、科學(xué)、規(guī)范原則

科學(xué)、規(guī)范是指設(shè)置的全面預(yù)算管理組織體系既要符合全面預(yù)算管理的內(nèi)在規(guī)律，又要符合《中華人民共和國公司法》、本企業(yè)的《公司章程》中有關(guān)公司法人治理結(jié)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定。例如，公司法明確規(guī)定：預(yù)算的制訂責(zé)任由公司董事會(huì)承擔(dān)，預(yù)算的審定權(quán)力由公司股東會(huì)享有，這些條款都是各企業(yè)在設(shè)置全面預(yù)算管理組織體系、劃分有關(guān)機(jī)構(gòu)責(zé)任與權(quán)利時(shí)不能與法律、法規(guī)相抵觸的。

2、高效、有力原則

高效、有力是指全面預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行要反應(yīng)敏捷、作用有力、執(zhí)行堅(jiān)決、反饋及時(shí)，這是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)對(duì)組織管理的基本要求。設(shè)置預(yù)算管理組織體系的目的在于充分、有效地實(shí)施預(yù)算管理職能，確保全面預(yù)算管理活動(dòng)的順利運(yùn)行。顯然，只有高效、有力的組織機(jī)構(gòu)才能保證此目的的實(shí)現(xiàn)。

3、繁簡適度、經(jīng)濟(jì)適用原則

全面預(yù)算管理組織體系的建立一定要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，既不能搞煩瑣哲學(xué)、擺花架子，又不能過于簡單。因?yàn)?，繁簡適度的組織體系是全面預(yù)算管理機(jī)制高效運(yùn)行的基礎(chǔ)。龐大、臃腫的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，不僅會(huì)增加預(yù)算管理的成本，而且會(huì)降低管理效率、造成管理混亂，甚至危及全面預(yù)算管理的運(yùn)行。提高經(jīng)濟(jì)效益是全面預(yù)算管理的根本目的，如果因?yàn)殚_展全面預(yù)算管理導(dǎo)致費(fèi)用上升、效益下滑，那將得不償失。相反，過于簡單的組織機(jī)構(gòu)，又難以擔(dān)當(dāng)全面預(yù)算管理的重任，造成顧此失彼、疲于應(yīng)付，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理的失敗。因此，繁簡適度、因企制宜的設(shè)置全面預(yù)算管理的組織體系，并配備數(shù)量適中的工作人員，對(duì)于每一個(gè)實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)而言，都是非常重要的。

4、全面、系統(tǒng)原則

全面預(yù)算管理是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)進(jìn)行控制、調(diào)整和考評(píng)的一系列管理活動(dòng)。它既涉及企業(yè)人財(cái)物各個(gè)方面，又涉及企業(yè)供產(chǎn)銷各個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)全員參與、全過程控制的系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)應(yīng)本著全面、系統(tǒng)的原則，從以下兩個(gè)方面建立健全全面預(yù)算管理組織體系：

一是明確企業(yè)全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)的設(shè)置及組成人員，落實(shí)各機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理中的責(zé)任和權(quán)利。

二是全面預(yù)算管理組織體系的建設(shè)要與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)，在由多級(jí)法人組成的集團(tuán)公司、母子公司，應(yīng)相應(yīng)建立多級(jí)預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，避免出現(xiàn)全面預(yù)算管理活動(dòng)相互脫節(jié)，甚至出現(xiàn)管理空白的現(xiàn)象。

5、權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)原則

全面預(yù)算管理是以人為本的管理活動(dòng)，全面預(yù)算管理的各個(gè)組織機(jī)構(gòu)必須要有明確、清晰的管理權(quán)限和責(zé)任。只有做到權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)，才能在實(shí)施全面預(yù)算管理中減少或杜絕“扯皮”現(xiàn)象。

權(quán)責(zé)明確是指應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)所從事的具體活動(dòng)，明確規(guī)定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時(shí)賦予其履行職責(zé)所必須的權(quán)利。

權(quán)責(zé)相當(dāng)是指有多大權(quán)利，就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任；反之，承擔(dān)多大的責(zé)任，就應(yīng)該擁有多大的權(quán)利。有責(zé)無權(quán)、責(zé)大權(quán)小，責(zé)任無法落實(shí)；有權(quán)無責(zé)、權(quán)大責(zé)小，就會(huì)造成權(quán)利濫用。只有權(quán)責(zé)匹配、將責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合起來，才能使全面預(yù)算管理活動(dòng)充滿生機(jī)和活力。

1、股東大會(huì)

股東大會(huì)是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，在全面預(yù)算管理中的主要職責(zé)如下：

(1)審議批準(zhǔn)企業(yè)的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；

(2)審議批準(zhǔn)企業(yè)年度預(yù)算和決算方案；

(3)對(duì)發(fā)行企業(yè)債券做出決議。

2、董事會(huì)

董事會(huì)是具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，在全面預(yù)算管理中的主要職責(zé)如下：

(1)決定企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；

(2)制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，決定年度經(jīng)營目標(biāo)偏差的修訂；

(3)制定企業(yè)年度全面預(yù)算方案，提出預(yù)算總目標(biāo)；

(4)決定企業(yè)資本性投資預(yù)算；

(5)決定企業(yè)整體預(yù)算考評(píng)與獎(jiǎng)懲方案；

(6)制定企業(yè)年度財(cái)務(wù)決算。

3、全面預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算管理委員會(huì)是在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，其組織成員如下：主任由企業(yè)總經(jīng)理兼任，副主任由副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任，各預(yù)算責(zé)任單位負(fù)責(zé)人兼任委員。其主要職責(zé)如下：

(1)制定預(yù)算管理的制度、規(guī)定等全面預(yù)算的綱領(lǐng)文件；

(2)貫徹企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及方針，審議、確定目標(biāo)利潤；

(3)審議年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制的方針、程序和要求；

(4)審查預(yù)算編制委員會(huì)提交的整體預(yù)算草案，并提出必要的修改意見；

(5)向董事會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行的月度、季度、年度執(zhí)行情況及分析報(bào)告；

(6)在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對(duì)各預(yù)算責(zé)任單位之間以及預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算監(jiān)控、考評(píng)部門之間出現(xiàn)的分歧進(jìn)行協(xié)調(diào)和仲裁；

(7)將經(jīng)過審查的預(yù)算方案提交董事會(huì)審批，待董事會(huì)批準(zhǔn)后下達(dá)正式預(yù)算；

(8)根據(jù)需要，對(duì)預(yù)算的調(diào)整事項(xiàng)進(jìn)行審議并做出決定：

(9)審議預(yù)算獎(jiǎng)懲辦法和兌現(xiàn)方案。

4、全面預(yù)算編制委員會(huì)

預(yù)算編制委員會(huì)是預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)，是在全面預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、預(yù)算監(jiān)控和考評(píng)、預(yù)算協(xié)調(diào)和預(yù)算信息反饋工作，其成員大部分由企業(yè)內(nèi)部各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。企業(yè)財(cái)務(wù)部門具有信息管理、分析評(píng)價(jià)、資金管理、費(fèi)用控制等方面的優(yōu)勢(shì)，因此，通常將機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)財(cái)務(wù)部，其主要職責(zé)如下：

(1)根據(jù)下達(dá)的預(yù)算總目標(biāo)及年度經(jīng)營計(jì)劃，編制企業(yè)預(yù)算大綱，確定預(yù)算編制的原則和程序，具體分解各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算指標(biāo)，分別在投資中心、利潤中心和成本(費(fèi)用)中心設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系。

(2)組織預(yù)算培訓(xùn)工作，提供統(tǒng)一編制業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算所使用的表格，指導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任單位編制業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算草案，提供相關(guān)定員、定額、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)信息。

(3)負(fù)責(zé)初步審查各預(yù)算責(zé)任單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算草案。

(4)匯總編制預(yù)算草案并上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審查。

(5)負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算管理制度的起草和報(bào)批，并負(fù)責(zé)監(jiān)控各預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算管理制度的執(zhí)行。

(6)負(fù)責(zé)審核各預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算偏差分析及預(yù)算糾偏措施報(bào)告，負(fù)責(zé)匯總編制預(yù)算偏差分析報(bào)告并提交預(yù)算管理委員會(huì)。

(7)對(duì)預(yù)算責(zé)任單位提出的預(yù)算修改、調(diào)整方案做出初步判斷并提出意見。

(8)根據(jù)全面預(yù)算管理需要，調(diào)整會(huì)計(jì)核算工作。

(9)定期向預(yù)算管理委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)。

5、預(yù)算責(zé)任單位

(1)投資中心。投資中心是最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理工作，是需要對(duì)其投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。投資中心的預(yù)算目標(biāo)就是企業(yè)的總預(yù)算目標(biāo)，只有具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營單位才能成為既要對(duì)成本、收入和利潤預(yù)算負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資報(bào)酬率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)。一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)，就是一個(gè)投資中心。投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨(dú)立性和更多的自主權(quán)，因此，投資中心的預(yù)算指標(biāo)通常是投資報(bào)酬率、剩余收益、現(xiàn)金流量等綜合性、價(jià)值化指標(biāo)。

(2)利潤中心。利潤中心處于預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系的中間層，是各個(gè)具體的業(yè)務(wù)單元或經(jīng)營單位，它不僅需要對(duì)收入、成本和費(fèi)用負(fù)責(zé)，而且還要對(duì)利潤預(yù)算負(fù)責(zé)。其衡量標(biāo)準(zhǔn)是該責(zé)任單位有無收入和利潤，凡是能取得收入，實(shí)現(xiàn)利潤的責(zé)任單位都可成為利潤中心。利潤中心又可分為自然利潤中心和人為利潤中心。自然利潤中心可以直接向企業(yè)外部銷售產(chǎn)品，在市場(chǎng)上進(jìn)行購銷業(yè)務(wù)，從而形成利潤的責(zé)任單位，通常指獨(dú)立核算的分公司、分部。人為利潤中心是在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品或提供服務(wù)，從而形成內(nèi)部利潤的責(zé)任單位，如企業(yè)內(nèi)部的輔助生產(chǎn)部門提供的修理、運(yùn)輸、供水、供電、供氣業(yè)務(wù)。利潤中心的預(yù)算指標(biāo)主要是營業(yè)收入、成本、費(fèi)用、利潤以及一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量等。

(3)成本(費(fèi)用)中心。成本(費(fèi)用)中心是預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)最低層次的預(yù)算責(zé)任單位，它需要對(duì)成本(費(fèi)用)負(fù)責(zé)，并且只能對(duì)可控成本(費(fèi)用)預(yù)算負(fù)責(zé)，一般不形成收入，如各職能部門、車間、工段、班組等。可控成本是指某責(zé)任中心事前能夠預(yù)知其發(fā)生，并且能控制和調(diào)節(jié)其耗用量的成本。判斷成本是否可控的依據(jù)是：責(zé)任中心是否能通過自己的行為有效地影響該成本的數(shù)額；該成本是否由責(zé)任中心全權(quán)使用的某項(xiàng)資產(chǎn)或勞務(wù)而直接形成；責(zé)任中心是否是該成本責(zé)任人的直接管理者。如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)均難以確定責(zé)任單位，列入不可控成本(費(fèi)用)。不可控成本(費(fèi)用)不宜硬性歸屬到某個(gè)部門，一般做法是由財(cái)務(wù)部門直接控制。成本(費(fèi)用)中心的預(yù)算指標(biāo)主要是成本和費(fèi)用。

(4)各責(zé)任中心的關(guān)系。投資中心、利潤中心,和成本(費(fèi)用)中心的主要區(qū)別在于各責(zé)任中心控制的區(qū)域和權(quán)限范圍大小不同，但它們都承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。最基層的成本(費(fèi)用)中心對(duì)其可控成本向其上層成本(費(fèi)用)中心負(fù)責(zé)；利潤中心對(duì)其本身的可控成本和下層轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本負(fù)責(zé)，并對(duì)本身經(jīng)營的收入、成本和利潤向投資中心負(fù)責(zé)；投資中心最終對(duì)其經(jīng)營的投資報(bào)酬率向董事會(huì)負(fù)責(zé)。

需要說明的是，預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定過程是根據(jù)各環(huán)節(jié)、各單位在預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)分層設(shè)置的。如前所述，任何一個(gè)責(zé)任中心既具有管理的職能，同時(shí)又具有執(zhí)行的職能。由于兩者的分層依據(jù)不同，同一單位或人員在不同組織中可能具有不同的層級(jí)，亦即其在整個(gè)預(yù)算體系中具有雙重甚至多重身份。例如，企業(yè)最高決策層作為投資中心的責(zé)任人，需要對(duì)企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，但作為該決策層中的決策者個(gè)人，為了正常開展他們的相應(yīng)業(yè)務(wù)工作，也要發(fā)生費(fèi)用。根據(jù)成本可控和權(quán)責(zé)相當(dāng)?shù)脑瓌t，他們應(yīng)該對(duì)其費(fèi)用負(fù)責(zé)，并將這些費(fèi)用納入企業(yè)整體費(fèi)用預(yù)算之中。這樣他們個(gè)人同時(shí)也成為預(yù)算執(zhí)行組織中的一個(gè)成本(費(fèi)用)中心。又如．各職能管理部門在實(shí)施其管理職能的同時(shí)，也不可避免地存在費(fèi)用的發(fā)生，因此，他們同樣成為預(yù)算執(zhí)行組織中的一個(gè)成本(費(fèi)用)中心。他們均應(yīng)與其他成本(費(fèi)用)中心一樣，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，接受預(yù)算的約束、監(jiān)督和考評(píng)?？傊?，預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是一個(gè)包容并明確企業(yè)每一個(gè)單位、每一個(gè)人員職責(zé)的全方位網(wǎng)絡(luò)。2100433B

全面預(yù)算管理組織體系由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層次構(gòu)成。

預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)是指組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織；預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)是指負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審查、協(xié)調(diào)、控制、調(diào)整、核算、分析、反饋、考評(píng)與獎(jiǎng)懲的組織機(jī)構(gòu)；預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)是指負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行的各個(gè)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行主體。

預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu)不僅承擔(dān)相應(yīng)的預(yù)算管理責(zé)任，而且，預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu)中的某些成員就在預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)中擔(dān)任負(fù)責(zé)人的職務(wù)。因此，對(duì)于企業(yè)的絕大多數(shù)職能管理部門而言，它們都具有預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)的雙重身份。所以，預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)并非絕對(duì)相互分離的三個(gè)層面。

全面預(yù)算管理咨詢（一）全面預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估

制定企業(yè)全面預(yù)算管理體系，不能脫離企業(yè)所處的環(huán)境。通過環(huán)境評(píng)估，確定全面預(yù)算的主題、編制的重點(diǎn)、選擇預(yù)算的方法和驅(qū)動(dòng)方向等。

企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估主要分為三個(gè)層面：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面、企業(yè)運(yùn)營管理層面和基礎(chǔ)管理層面。

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境分析

全面預(yù)算管理體系主要是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解為年度經(jīng)營計(jì)劃，在年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算管理的設(shè)計(jì)、編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等。通過環(huán)境的評(píng)估和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的檢測(cè)，要搞清楚：第一，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)目前具有的核心能力、資源是否匹配；

第二，要達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在有限資源的基礎(chǔ)上如何能夠通過預(yù)算管理進(jìn)行優(yōu)化配置，

以發(fā)揮企業(yè)資源的最大效益；第三，部分外部環(huán)境因素是企業(yè)不可控因素，如何降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

環(huán)境評(píng)估包括以下內(nèi)容。

①宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析，是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，包括政府的經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、金融稅收政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和通貨膨脹等所進(jìn)行的分析；

②行業(yè)分析包括：行業(yè)特征、關(guān)鍵成功因素、行業(yè)生命周期、行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素、行業(yè)政策、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。

①戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分析。

②資本結(jié)構(gòu)。是指企業(yè)各種資金的來源構(gòu)成及比例關(guān)系。分析企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，可以使全面預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)滿足利益相關(guān)者的要求，并根據(jù)企業(yè)自身情況，通過全面預(yù)算管理解決相關(guān)問題；

③核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析。通過對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的分析，可以判斷企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的優(yōu)劣，以及企業(yè)資源配置的狀況；

④企業(yè)發(fā)展階段分析。企業(yè)不同發(fā)展階段具有不同的管理重點(diǎn)，因此，與之相適應(yīng)的管理工具的使用也不盡相同，針對(duì)企業(yè)不同發(fā)展階段及管理主題，確定全面預(yù)算管理的設(shè)計(jì)依據(jù)和主題；

⑤重大投融資項(xiàng)目分析。

2、企業(yè)運(yùn)營環(huán)境評(píng)估

通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營環(huán)境分析，可以判斷影響企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)部因素，更好地為企業(yè)設(shè)計(jì)預(yù)算方案。

①市場(chǎng)占有率。

②客戶。

③渠道和價(jià)格。

④銷售政策。

①生產(chǎn)方式。

②生產(chǎn)能力。

③生產(chǎn)組織。

④庫存管理。

⑤定額管理。

⑥計(jì)量管理。

①供應(yīng)商管理。

②付款。

③物流系統(tǒng)。

①企業(yè)產(chǎn)品生命周期。

②新產(chǎn)品研發(fā)。

③工藝。

④研發(fā)政策。

①人力資源管理水平與企業(yè)發(fā)展匹配程度。

②績效和薪酬政策：預(yù)算考核是企業(yè)績效管理的一部分，與薪酬政策息息相關(guān)。

③培訓(xùn)發(fā)展體系：企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展是一項(xiàng)長期工作，良好的培訓(xùn)發(fā)展體系能改善企業(yè)的執(zhí)行力，為預(yù)算推進(jìn)打下基礎(chǔ)。

3、企業(yè)基礎(chǔ)管理環(huán)境分析

全面預(yù)算管理咨詢?nèi)骖A(yù)算管理基本設(shè)計(jì)

1、選擇全面預(yù)算主題

預(yù)算主題是本預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生存與發(fā)展要解決的核心問題。

①企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃；

②企業(yè)外部環(huán)境的影響，包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)、經(jīng)濟(jì)政策預(yù)測(cè)及新技術(shù)預(yù)測(cè)；

③企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，企業(yè)自身的管理能力，企業(yè)預(yù)算年度的資金融通能力、贏利能力、市場(chǎng)拓展能力和經(jīng)營能力等；

④財(cái)務(wù)指標(biāo)和部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

預(yù)算主題選擇表

2、確定全面預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的選擇旨在體現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)可歸納為以下兩類

①財(cái)務(wù)指標(biāo)。

②非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

①預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，具備戰(zhàn)略導(dǎo)向；

②預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須促使企業(yè)關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，重視財(cái)務(wù)實(shí)績，同時(shí)，兼顧企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果；

③預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須與該責(zé)任中心的權(quán)責(zé)相適應(yīng)，體現(xiàn)該責(zé)任中心的管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績；

④預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系必須科學(xué)、合理，各指標(biāo)之間在涵蓋的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容上不得重復(fù)，并應(yīng)做到短期效益與長期效益相結(jié)合，尤應(yīng)注重設(shè)計(jì)反映長期效益指標(biāo)；

⑤預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須簡便易行，指標(biāo)的個(gè)數(shù)不能太多，定義要準(zhǔn)確，指標(biāo)的計(jì)算應(yīng)力求簡單，且其計(jì)算所依據(jù)的資料在企業(yè)現(xiàn)有核算資料中應(yīng)能取得。

在實(shí)際設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算方案時(shí)，確定預(yù)算目標(biāo)期望值是非常關(guān)鍵的，其是各利益主體博弈的結(jié)果。一般有以下幾種方法：

①基數(shù)加成法。

②效益系數(shù)法。

③因素分析法。

④目標(biāo)導(dǎo)向法。

預(yù)算目標(biāo)在各責(zé)任中心之間的分解問題可以分為單級(jí)法人(僅一級(jí)法人)企業(yè)和多級(jí)

法人(有多級(jí)法人)企業(yè)兩種情況。

①單級(jí)法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解。

②多級(jí)法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解。

實(shí)際上，在對(duì)多級(jí)法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解過程中，企業(yè)生命周期和預(yù)算管理模式是兩種重要的影響因素。當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)，宜采用集權(quán)式的預(yù)算管理模式；當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展期和成熟期時(shí)，宜采用適度分權(quán)的預(yù)算管理模式。

3、建立全面預(yù)算管理組織

4、規(guī)范全面預(yù)算管理流程

預(yù)算管理流程主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算仲裁等。

全面預(yù)算管理咨詢?nèi)骖A(yù)算管理制度設(shè)計(jì)

預(yù)算管理制度內(nèi)容包括如下幾方面。

1、預(yù)算基本制度。

2、預(yù)算組織制度。

3、預(yù)算編制方法。

4、預(yù)算執(zhí)行控制辦法。

5、預(yù)算分析管理辦法。

6、預(yù)算考評(píng)管理辦法。

7、預(yù)算改進(jìn)工作管理辦法。

8、預(yù)算管理基礎(chǔ)規(guī)范辦法。

全面預(yù)算管理咨詢（四）全面預(yù)算管理手冊(cè)設(shè)計(jì)

全面預(yù)算管理手冊(cè)，作為預(yù)算人員的工作指導(dǎo)手冊(cè)，由兩部分組成。一是預(yù)算編制手冊(cè)，是預(yù)算編制人員在預(yù)算編制過程中的方法指導(dǎo)；二是預(yù)算考評(píng)手冊(cè)，是對(duì)各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)和考評(píng)方法的說明。

1、預(yù)算編制手冊(cè)。

2、預(yù)算考評(píng)手冊(cè)。

第一章 全面預(yù)算管理概論

第一節(jié) 預(yù)算與預(yù)算管理

第二節(jié) 全面預(yù)算管理

第三節(jié) 全面預(yù)算管理的特點(diǎn)、原則與模式選擇

第四節(jié) 實(shí)行全面預(yù)算管理的意義和作用

案例 廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司推行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新

第二章 全面預(yù)算管理體系

第一節(jié) 全面預(yù)算指標(biāo)體系

第二節(jié) 企業(yè)全面預(yù)算體系

第三節(jié) 全面預(yù)算管理體系

第四節(jié) 全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)的要求

第五節(jié) 全面預(yù)算管理組織體系架構(gòu)

第六節(jié) 全面預(yù)算管理責(zé)任層級(jí)體系

案例 實(shí)行利率利息雙向考核，強(qiáng)化資金預(yù)算管理，降低資本利息支出

第三章 全面預(yù)算編制方法

第一節(jié) 固定預(yù)算與彈性預(yù)算

第二節(jié) 增量預(yù)算與零基預(yù)算

第三節(jié) 定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算

第四節(jié) 概率預(yù)算

第五節(jié) 電子預(yù)算

第六節(jié) 預(yù)算編制的程序與步驟

第四章 預(yù)算目標(biāo)的確定與管理

第一節(jié) 設(shè)定預(yù)算目標(biāo)的觀點(diǎn)與原則

第二節(jié) 準(zhǔn)確確定預(yù)算目標(biāo)的方法

第三節(jié) 不同層級(jí)預(yù)算目標(biāo)的確定機(jī)制

第四節(jié) 不同法人制條件下預(yù)算目標(biāo)的確定及分解

第五節(jié) 目標(biāo)管理與目標(biāo)責(zé)任預(yù)算的制定與分解

案例 運(yùn)用量本利原理，科學(xué)核定動(dòng)態(tài)利潤目標(biāo)預(yù)算基數(shù)

第五章 預(yù)算管理機(jī)制

第一節(jié) 預(yù)算管理機(jī)制的含義與構(gòu)成

第二節(jié) 企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制的特征

第三節(jié) 企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制的結(jié)構(gòu)分析

第四節(jié) 企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制的功能分析

第六章 人性假設(shè)與預(yù)算行為管理

第一節(jié) 人性假設(shè)與行為管理理論

第二節(jié) 中西方人性假設(shè)與管理方式的比較

第三節(jié) 基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的X理論與強(qiáng)加性預(yù)算

第四節(jié) 基于“社會(huì)人”、“復(fù)雜人”假設(shè)的Y理論、超Y理論的參與性預(yù)算

第五節(jié) 參與性預(yù)算與預(yù)算松弛．

第六節(jié) M理論：人性化的預(yù)算行為管理

第七章 預(yù)算管理激勵(lì)理論模式與方式

第一節(jié) 激勵(lì)的基本理論

第二節(jié) 用于預(yù)算管理與激勵(lì)的理論模式：期望理論

第三節(jié) 用于預(yù)算管理與激勵(lì)的理論模式：綜合激勵(lì)理論模式

第四節(jié) 用于預(yù)算管理與激勵(lì)的理論：目標(biāo)激勵(lì)理論

第五節(jié) 用于預(yù)算管理的激勵(lì)理論：激勵(lì)力量理論

第六節(jié) 用于預(yù)算管理與激勵(lì)的理論：強(qiáng)化激勵(lì)理論與預(yù)算行為管理

案例 格蘭仕的激勵(lì)機(jī)制

第八章 作業(yè)預(yù)算管理

第一節(jié) 基于作業(yè)預(yù)算管理的相關(guān)概念

第二節(jié) 作業(yè)成本預(yù)算管理

第三節(jié) 基于價(jià)值鏈的作業(yè)預(yù)算管理

第四節(jié) 基于平衡計(jì)分卡的作業(yè)預(yù)算管理(ABB)

第九章 銷售、廣告預(yù)算管理

第一節(jié) 銷售預(yù)算

第二節(jié) 銷售反應(yīng)函數(shù)與銷售費(fèi)用預(yù)算管理

第三節(jié) 正確認(rèn)識(shí)廣告預(yù)算的作用和應(yīng)具有的觀念

第四節(jié) 確定廣告預(yù)算的基本方法

第五節(jié) 廣告預(yù)算編制、分配與控制

第六節(jié) 廣告預(yù)算決定模式

第七節(jié) 廣告預(yù)算決策模型

第十章 成本費(fèi)用預(yù)算管理

第一節(jié) 目標(biāo)成本預(yù)算管理

第二節(jié) 成本預(yù)算的編制

第三節(jié) 物流成本預(yù)算編制

第四節(jié) 管理費(fèi)用預(yù)算

案例 深圳航空有限公司目標(biāo)成本預(yù)算管理

第十一章 資本預(yù)算管理

第一節(jié) 資本預(yù)算

第二節(jié) 資本預(yù)算管理體系的構(gòu)建

第三節(jié) 資本投資預(yù)算決策分析評(píng)估方法

第四節(jié) 資本預(yù)算編制的程序與步驟

第十二章 現(xiàn)金流量預(yù)算管理

第一節(jié) 現(xiàn)金流量預(yù)算管理的意義

第二節(jié) 現(xiàn)金流量的概念、分類與計(jì)算

第三節(jié) 現(xiàn)金流量預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)

第四節(jié) 現(xiàn)金流量預(yù)算管理的主要內(nèi)容

第十三章 目標(biāo)利潤預(yù)算管理

第一節(jié) 以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的理論依據(jù)

第二節(jié) 目標(biāo)利潤預(yù)算管理的作用、原則與步驟

第三節(jié) 運(yùn)用量本利分析方法制定目標(biāo)利潤預(yù)算

第四節(jié) 彈性利潤預(yù)算法及其他方法

案例分析 山東華樂集團(tuán)的目標(biāo)利潤預(yù)算管理

第十四章 戰(zhàn)略預(yù)算管理

第一節(jié) 戰(zhàn)略預(yù)算管理概述

第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

第三節(jié) 戰(zhàn)略預(yù)算管理的實(shí)施

第四節(jié) 如何實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理

案例 華潤公司實(shí)施6S管理體系，從預(yù)算管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變

第十五章 預(yù)算控制與調(diào)整

第一節(jié) 預(yù)算控制的新定義與預(yù)算控制組織、方法體系的構(gòu)建

第二節(jié) 預(yù)算控制的形式、方式與原則

第三節(jié) 預(yù)算控制模式：預(yù)算緊控制與預(yù)算松控制及其選擇

第四節(jié) 超越預(yù)算控制模式及其實(shí)踐

第五節(jié) 預(yù)算控制系統(tǒng)的發(fā)展與提高：適時(shí)預(yù)算監(jiān)控與控制方式的創(chuàng)新整合

第六節(jié) 預(yù)算調(diào)整

案例 David E．W．Marginson Telco公司“超越預(yù)算”管理的做法

案例討論與分析 預(yù)算控制方式悖論：對(duì)不同預(yù)算控制模式的選擇

第十六章 預(yù)算業(yè)績報(bào)告與考評(píng)

第一節(jié) 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的形式與要求

第二節(jié) 預(yù)算考評(píng)的作用、原則與環(huán)境條件

第三節(jié) 預(yù)算考評(píng)體系設(shè)計(jì)

第四節(jié) 對(duì)收入責(zé)任中心的考核

第五節(jié) 成本責(zé)任中心業(yè)績報(bào)告與考核

第六節(jié) 利潤責(zé)任中心業(yè)績報(bào)告與考評(píng)

第七節(jié) 投資責(zé)任中心業(yè)績報(bào)告與考評(píng)

案例 聯(lián)產(chǎn)、聯(lián)質(zhì)、聯(lián)耗、聯(lián)管理，建設(shè)多元化分配的新格局

參考文獻(xiàn)2100433B

1. 引導(dǎo)企業(yè)正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理

2. 充分調(diào)研，最大限度地獲取信息

3. 全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵在于實(shí)施的日?？刂?/li>

4. 建立和完善全面預(yù)算管理實(shí)施的考評(píng)體系