全面預(yù)算體系基本要素

全面預(yù)算體系由預(yù)算主體、預(yù)算周期、預(yù)算指標、預(yù)算維度等要素構(gòu)成。

預(yù)算主體：指全面預(yù)算的責任單位，即承擔該預(yù)算任務(wù)的責任單位，是預(yù)算的編制主體，也是預(yù)算控制和分析的單位?？梢园凑掌髽I(yè)的現(xiàn)行組織架構(gòu)，建立預(yù)算主體的層級關(guān)系。

預(yù)算周期：依據(jù)不同的目的，在編制預(yù)算表時使用不同的周期方案;如編制長期預(yù)算使用周期方案的多個年度節(jié)點，年度內(nèi)預(yù)算使用季、月、旬、周等周期節(jié)點。

預(yù)算指標：是由相關(guān)關(guān)鍵值(周期、維度、主體等)確定的一組數(shù)據(jù)，比如，銷售收入、管理費用可以定為一個預(yù)算指標。每個預(yù)算指標都代表一項業(yè)務(wù)內(nèi)容，或者具有一定的經(jīng)濟含義。

預(yù)算維度：是對預(yù)算指標從不同的角度更明細，比如：銷售收入可以從組織機構(gòu)、產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)系列、行業(yè)、地區(qū)、時間等多個維度進行分解。

全面預(yù)算：預(yù)算指標按照經(jīng)營活動業(yè)務(wù)內(nèi)容及全面預(yù)算管理要求組成全面預(yù)算表，全面預(yù)算表按照內(nèi)在的構(gòu)稽關(guān)系組成全面預(yù)算體系，大致情況如下：

1、經(jīng)營預(yù)算：又稱日常業(yè)務(wù)預(yù)算，與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的各種預(yù)算，具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料及采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售及管理用預(yù)算等。一般而言，銷售預(yù)算為作為市場導(dǎo)向型企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算編制起點，生產(chǎn)預(yù)算會作為生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算編制起點。

2、資本預(yù)算：是指企業(yè)為那些在預(yù)算期內(nèi)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)活動所編制的預(yù)算，主要包括：根據(jù)長期投資決策結(jié)論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產(chǎn)決策有關(guān)的資本支出預(yù)算;與資源開發(fā)、產(chǎn)品改造、新產(chǎn)品試制有關(guān)的預(yù)算等

3、資金預(yù)算：對預(yù)算期內(nèi)資金收入和支出的預(yù)計。

4、財務(wù)預(yù)算：是預(yù)算體系中的最后環(huán)節(jié)，從價值方面總括地反映經(jīng)營期經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果，亦稱為總預(yù)算，其余預(yù)算稱為輔助預(yù)算或分預(yù)算。具體包括：預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表。

預(yù)算指標按照經(jīng)營活動業(yè)務(wù)內(nèi)容及全面預(yù)算管理要求組成全面預(yù)算表，全面預(yù)算表按照內(nèi)在的結(jié)構(gòu)關(guān)系組成全面預(yù)算體系。

全面預(yù)算需要要全員參與，分為自上而下型與自下而上型兩種典型情況，但在實際操作中會結(jié)合這兩種情況，以適應(yīng)企業(yè)的具體情況。大體上可分為以下過程：

一、確定預(yù)算開展的目的和意義

二、了解預(yù)算開展的難點

三、進行可行性分析與環(huán)境準備

四、確定開展預(yù)算工作遵循的原則

五、開始擬定全面預(yù)算的流程及制度

六、相關(guān)責任中心的設(shè)計

七、預(yù)算編制（業(yè)務(wù)預(yù)算到財務(wù)預(yù)算的轉(zhuǎn)換）

八、拆解績效指標

九、責任會計報告的編制

十、決算分析報告的編制

十一、信息系統(tǒng)的選擇及應(yīng)用

十二、全面預(yù)算體系的持續(xù)改進2100433B

由于各企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點、內(nèi)外環(huán)境等因素各不相同，在全面預(yù)算管理組織體系的具體設(shè)置上可采取不同方式，并遵循如下基本原則：

1、科學、規(guī)范原則

科學、規(guī)范是指設(shè)置的全面預(yù)算管理組織體系既要符合全面預(yù)算管理的內(nèi)在規(guī)律，又要符合《中華人民共和國公司法》、本企業(yè)的《公司章程》中有關(guān)公司法人治理結(jié)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定。例如，公司法明確規(guī)定：預(yù)算的制訂責任由公司董事會承擔，預(yù)算的審定權(quán)力由公司股東會享有，這些條款都是各企業(yè)在設(shè)置全面預(yù)算管理組織體系、劃分有關(guān)機構(gòu)責任與權(quán)利時不能與法律、法規(guī)相抵觸的。

2、高效、有力原則

高效、有力是指全面預(yù)算管理機制的運行要反應(yīng)敏捷、作用有力、執(zhí)行堅決、反饋及時，這是現(xiàn)代經(jīng)濟社會對組織管理的基本要求。設(shè)置預(yù)算管理組織體系的目的在于充分、有效地實施預(yù)算管理職能，確保全面預(yù)算管理活動的順利運行。顯然，只有高效、有力的組織機構(gòu)才能保證此目的的實現(xiàn)。

3、繁簡適度、經(jīng)濟適用原則

全面預(yù)算管理組織體系的建立一定要結(jié)合本企業(yè)的實際，既不能搞煩瑣哲學、擺花架子，又不能過于簡單。因為，繁簡適度的組織體系是全面預(yù)算管理機制高效運行的基礎(chǔ)。龐大、臃腫的預(yù)算管理機構(gòu)，不僅會增加預(yù)算管理的成本，而且會降低管理效率、造成管理混亂，甚至危及全面預(yù)算管理的運行。提高經(jīng)濟效益是全面預(yù)算管理的根本目的，如果因為開展全面預(yù)算管理導(dǎo)致費用上升、效益下滑，那將得不償失。相反，過于簡單的組織機構(gòu)，又難以擔當全面預(yù)算管理的重任，造成顧此失彼、疲于應(yīng)付，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理的失敗。因此，繁簡適度、因企制宜的設(shè)置全面預(yù)算管理的組織體系，并配備數(shù)量適中的工作人員，對于每一個實施全面預(yù)算管理的企業(yè)而言，都是非常重要的。

4、全面、系統(tǒng)原則

全面預(yù)算管理是以預(yù)算為標準，對企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動進行控制、調(diào)整和考評的一系列管理活動。它既涉及企業(yè)人財物各個方面，又涉及企業(yè)供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)，是一個全員參與、全過程控制的系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)應(yīng)本著全面、系統(tǒng)的原則，從以下兩個方面建立健全全面預(yù)算管理組織體系：

一是明確企業(yè)全面預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)的設(shè)置及組成人員，落實各機構(gòu)在預(yù)算管理中的責任和權(quán)利。

二是全面預(yù)算管理組織體系的建設(shè)要與企業(yè)組織機構(gòu)相適應(yīng)，在由多級法人組成的集團公司、母子公司，應(yīng)相應(yīng)建立多級預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，避免出現(xiàn)全面預(yù)算管理活動相互脫節(jié)，甚至出現(xiàn)管理空白的現(xiàn)象。

5、權(quán)責明確、權(quán)責相當原則

全面預(yù)算管理是以人為本的管理活動，全面預(yù)算管理的各個組織機構(gòu)必須要有明確、清晰的管理權(quán)限和責任。只有做到權(quán)責明確、權(quán)責相當，才能在實施全面預(yù)算管理中減少或杜絕“扯皮”現(xiàn)象。

權(quán)責明確是指應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算管理組織機構(gòu)所從事的具體活動，明確規(guī)定其應(yīng)承擔的經(jīng)濟責任，同時賦予其履行職責所必須的權(quán)利。

權(quán)責相當是指有多大權(quán)利，就應(yīng)該承擔多大的責任；反之，承擔多大的責任，就應(yīng)該擁有多大的權(quán)利。有責無權(quán)、責大權(quán)小，責任無法落實；有權(quán)無責、權(quán)大責小，就會造成權(quán)利濫用。只有權(quán)責匹配、將責權(quán)利有機結(jié)合起來，才能使全面預(yù)算管理活動充滿生機和活力。

全面預(yù)算管理組織體系由預(yù)算管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理工作機構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)三個層次構(gòu)成。

預(yù)算管理決策機構(gòu)是指組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織；預(yù)算管理工作機構(gòu)是指負責預(yù)算的編制、審查、協(xié)調(diào)、控制、調(diào)整、核算、分析、反饋、考評與獎懲的組織機構(gòu)；預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)是指負責預(yù)算執(zhí)行的各個責任預(yù)算執(zhí)行主體。

預(yù)算管理決策機構(gòu)和工作機構(gòu)不僅承擔相應(yīng)的預(yù)算管理責任，而且，預(yù)算管理決策機構(gòu)和工作機構(gòu)中的某些成員就在預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)中擔任負責人的職務(wù)。因此，對于企業(yè)的絕大多數(shù)職能管理部門而言，它們都具有預(yù)算管理工作機構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)的雙重身份。所以，預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)并非絕對相互分離的三個層面。

全面預(yù)算管理咨詢（一）全面預(yù)算管理環(huán)境評估

制定企業(yè)全面預(yù)算管理體系，不能脫離企業(yè)所處的環(huán)境。通過環(huán)境評估，確定全面預(yù)算的主題、編制的重點、選擇預(yù)算的方法和驅(qū)動方向等。

企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境評估主要分為三個層面：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面、企業(yè)運營管理層面和基礎(chǔ)管理層面。

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境分析

全面預(yù)算管理體系主要是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解為年度經(jīng)營計劃，在年度經(jīng)營計劃目標基礎(chǔ)上進行預(yù)算管理的設(shè)計、編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等。通過環(huán)境的評估和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的檢測，要搞清楚：第一，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)目前具有的核心能力、資源是否匹配；

第二，要達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，在有限資源的基礎(chǔ)上如何能夠通過預(yù)算管理進行優(yōu)化配置，

以發(fā)揮企業(yè)資源的最大效益；第三，部分外部環(huán)境因素是企業(yè)不可控因素，如何降低企業(yè)經(jīng)營風險。

環(huán)境評估包括以下內(nèi)容。

①宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析，是指對企業(yè)經(jīng)營活動的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，包括政府的經(jīng)濟政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、金融稅收政策、經(jīng)濟發(fā)展狀況和通貨膨脹等所進行的分析；

②行業(yè)分析包括：行業(yè)特征、關(guān)鍵成功因素、行業(yè)生命周期、行業(yè)變革驅(qū)動因素、行業(yè)政策、競爭結(jié)構(gòu)和競爭對手等。

①戰(zhàn)略發(fā)展目標分析。

②資本結(jié)構(gòu)。是指企業(yè)各種資金的來源構(gòu)成及比例關(guān)系。分析企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，可以使全面預(yù)算管理體系的設(shè)計滿足利益相關(guān)者的要求，并根據(jù)企業(yè)自身情況，通過全面預(yù)算管理解決相關(guān)問題；

③核心競爭能力分析。通過對企業(yè)核心競爭能力的分析，可以判斷企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的優(yōu)劣，以及企業(yè)資源配置的狀況；

④企業(yè)發(fā)展階段分析。企業(yè)不同發(fā)展階段具有不同的管理重點，因此，與之相適應(yīng)的管理工具的使用也不盡相同，針對企業(yè)不同發(fā)展階段及管理主題，確定全面預(yù)算管理的設(shè)計依據(jù)和主題；

⑤重大投融資項目分析。

2、企業(yè)運營環(huán)境評估

通過對企業(yè)內(nèi)部運營環(huán)境分析，可以判斷影響企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)部因素，更好地為企業(yè)設(shè)計預(yù)算方案。

①市場占有率。

②客戶。

③渠道和價格。

④銷售政策。

①生產(chǎn)方式。

②生產(chǎn)能力。

③生產(chǎn)組織。

④庫存管理。

⑤定額管理。

⑥計量管理。

①供應(yīng)商管理。

②付款。

③物流系統(tǒng)。

①企業(yè)產(chǎn)品生命周期。

②新產(chǎn)品研發(fā)。

③工藝。

④研發(fā)政策。

①人力資源管理水平與企業(yè)發(fā)展匹配程度。

②績效和薪酬政策：預(yù)算考核是企業(yè)績效管理的一部分，與薪酬政策息息相關(guān)。

③培訓(xùn)發(fā)展體系：企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展是一項長期工作，良好的培訓(xùn)發(fā)展體系能改善企業(yè)的執(zhí)行力，為預(yù)算推進打下基礎(chǔ)。

3、企業(yè)基礎(chǔ)管理環(huán)境分析

全面預(yù)算管理咨詢?nèi)骖A(yù)算管理基本設(shè)計

1、選擇全面預(yù)算主題

預(yù)算主題是本預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生存與發(fā)展要解決的核心問題。

①企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃；

②企業(yè)外部環(huán)境的影響，包括市場預(yù)測、經(jīng)濟政策預(yù)測及新技術(shù)預(yù)測；

③企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，企業(yè)自身的管理能力，企業(yè)預(yù)算年度的資金融通能力、贏利能力、市場拓展能力和經(jīng)營能力等；

④財務(wù)指標和部分非財務(wù)指標。

預(yù)算主題選擇表

2、確定全面預(yù)算目標

預(yù)算目標指標的選擇旨在體現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，預(yù)算目標指標可歸納為以下兩類

①財務(wù)指標。

②非財務(wù)指標。

①預(yù)算目標指標必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，具備戰(zhàn)略導(dǎo)向；

②預(yù)算目標指標必須促使企業(yè)關(guān)注財務(wù)目標，重視財務(wù)實績，同時，兼顧企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果；

③預(yù)算目標指標必須與該責任中心的權(quán)責相適應(yīng)，體現(xiàn)該責任中心的管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績；

④預(yù)算目標指標體系必須科學、合理，各指標之間在涵蓋的經(jīng)濟內(nèi)容上不得重復(fù)，并應(yīng)做到短期效益與長期效益相結(jié)合，尤應(yīng)注重設(shè)計反映長期效益指標；

⑤預(yù)算目標指標必須簡便易行，指標的個數(shù)不能太多，定義要準確，指標的計算應(yīng)力求簡單，且其計算所依據(jù)的資料在企業(yè)現(xiàn)有核算資料中應(yīng)能取得。

在實際設(shè)計企業(yè)預(yù)算方案時，確定預(yù)算目標期望值是非常關(guān)鍵的，其是各利益主體博弈的結(jié)果。一般有以下幾種方法：

①基數(shù)加成法。

②效益系數(shù)法。

③因素分析法。

④目標導(dǎo)向法。

預(yù)算目標在各責任中心之間的分解問題可以分為單級法人(僅一級法人)企業(yè)和多級

法人(有多級法人)企業(yè)兩種情況。

①單級法人企業(yè)預(yù)算目標的分解。

②多級法人企業(yè)預(yù)算目標的分解。

實際上，在對多級法人企業(yè)預(yù)算目標進行分解過程中，企業(yè)生命周期和預(yù)算管理模式是兩種重要的影響因素。當企業(yè)處于初創(chuàng)期時，宜采用集權(quán)式的預(yù)算管理模式；當企業(yè)處于發(fā)展期和成熟期時，宜采用適度分權(quán)的預(yù)算管理模式。

3、建立全面預(yù)算管理組織

4、規(guī)范全面預(yù)算管理流程

預(yù)算管理流程主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算仲裁等。

全面預(yù)算管理咨詢?nèi)骖A(yù)算管理制度設(shè)計

預(yù)算管理制度內(nèi)容包括如下幾方面。

1、預(yù)算基本制度。

2、預(yù)算組織制度。

3、預(yù)算編制方法。

4、預(yù)算執(zhí)行控制辦法。

5、預(yù)算分析管理辦法。

6、預(yù)算考評管理辦法。

7、預(yù)算改進工作管理辦法。

8、預(yù)算管理基礎(chǔ)規(guī)范辦法。

全面預(yù)算管理咨詢（四）全面預(yù)算管理手冊設(shè)計

全面預(yù)算管理手冊，作為預(yù)算人員的工作指導(dǎo)手冊，由兩部分組成。一是預(yù)算編制手冊，是預(yù)算編制人員在預(yù)算編制過程中的方法指導(dǎo)；二是預(yù)算考評手冊，是對各預(yù)算責任中心預(yù)算目標和考評方法的說明。

1、預(yù)算編制手冊。

2、預(yù)算考評手冊。