項目合同作用

明確建設項目發(fā)包方和承包方在項目實施中的權利和義務

建設項目實施的法律依據

建設項目實施階段實行社會監(jiān)理的依據

1.合同標的物的特殊性

2.合同執(zhí)行周期長

3.合同內容多

一般條款：工作范圍、工期、質量、造價

特殊條款：保險、稅收、文物、專利

4.合同涉及面廣

5.合同風險大

以承包的項目（一個整體工程有幾個項目構成）計算咨詢費用的合同．

發(fā)包方（項目法人）與項目承包方為完成指定的投資建設項目而達成的、明確相互權利與義務關系的具有法律效力的協議，項目合同應當采用書面形式。

1.按合同所包括的項目范圍和承包關系劃分

工程總承包合同（業(yè)主與總承包商）

工程分包合同（總承包商與分承包商）

轉包合同（承包商之間）

勞務分包合同（包工不包料合同）

勞務合同（承包商雇傭勞務）

聯合承包合同（兩個或兩個以上合作單位）

2.按計價方式分類

固定總價合同

計量估價合同

單價合同

（1）按分項工程單價承包

（2）按最終產品單價承包

（3）按總價投標和決標，按單價結算出工程價款

成本加酬金合同

3.按承包范圍劃分的合同類型

“交鑰匙”工程合同： 從設計、材料及設備采購、施工到試生產的全部工作全由乙方總承包，到項目全部竣工、試生產正常并達到能正常生產的水平后，再把完成的項目交給甲方。

包設計—采購—施工合同： 不包試生產和生產前準備工作。

包設計—采購合同

設計合同

施工合同

技術服務合同

勞務承包合同

管理服務合同

咨詢服務合同2100433B

項目合同結構策劃時應考慮的各方面因素實際上是相互沖突或矛盾的。項目合同結構策劃就是在充分考慮了以上相互沖突或矛盾因素后， 從業(yè)主角度找出該項目的較優(yōu)解。因此可以說項目合同結構策劃類似于運籌學， 但又不能用運籌學的純數學方法去解答。因為唯一性是工程項目的最大特點，每個項目都會變化， 不能通過想當然地去建一個數學模型來解答。

項目合同結構不能通過數學模型來解答的另一個重要原因是項目合同結構是動態(tài)的， 因為項目合同結構、項目功能標準、項目成本表這三項內容在項目策劃階段是不斷變化和調整的。但需在一定階段提出一定的階段性成果， 并在一定階段確定最終成果，而最終成果在項目建設過程中還在不停地修正。具體步驟如下：

第一步， 對于各個考慮因素進行逐項分析：

(1)項目特點。如項目性質(酒店、觀光、寫字樓、商場、……)是否為標志性建筑(注意建筑設計美)、是否屬工期非常緊的項目、是否采用特殊結構成技術(如大型鋼結構、大型膜結構、大規(guī)模砂巖幕墻、雙層幕墻等)等。

項目特點很多， 這里要分清項目約束條件的優(yōu)先性， 即最大約束是哪個因素， 次約束條件是哪個因素，以此類推， 在進行下面研究時就知道如何取舍。如準備開運動會的體育館，工期是最大約束，而成本是次約束。對于地標性建筑， 地標的約束作用大于成本。

(2)業(yè)主對于項目的成本控制目標。對成本要求非常高的項目，一般多采用平行發(fā)包或甲供料模式，盡量拆細合同，針對專業(yè)工程或設備進行發(fā)包，但這樣就要求業(yè)主的管理能力高，對質量、進度要承擔一定責任，并且當地專業(yè)工程和設備供應商充足，競爭能力強。而將部分平行發(fā)包或甲供料內容納入總承包合同， 以此可以平衡這些問題，但需付出一定的成本代價。

(3)業(yè)主對于項目的質量要求目標。業(yè)主質量目標要求高的項目， 應盡量減少平行發(fā)包或甲供料模式，將責任納入總承包單位。但在平行發(fā)包或甲供料模式下，也可通過合同和增加成本支出的方法，轉移本應由業(yè)主承包的質量責任。

(4)業(yè)主對于項目的進度要求目標。上面曾提到，若進度目標第一，而成本就降為第二目標，可以盡量減少平行發(fā)包或甲供料模式，將責任納入總承包單位。若進度和成本均是第一目標，就需根據實際出圖情況考慮了。

(5)業(yè)主對于項目的設計效果要求目標。上面曾提過，對于地標性建筑，地標的約束作用大于成本， 即設計效果為第一目標， 成本第二； 若成本突破太多，這時要充分運用價值工程， 以此說服業(yè)主；或對于酒店項目， 應運用全壽命成本法計算投資效益， 這時，地標性是有價值的。而對于一般性建筑，業(yè)主既要求設計效果，又要求成本控制，還應運用價值工程方法進行分析。

(6)業(yè)主的項目管理能力。上面也提過，在追求成本最小的條件下，一般多采用平行發(fā)包或甲供料模式，盡量拆細合同， 針對專業(yè)工程或設備進行分包。但這樣就要求業(yè)主的項目管理能力高， 業(yè)主需權衡是否有能力進行管理，而且還要比較所節(jié)省的費用與投入的管理費對比是否合算。

(7)項目的設計時間是否充足。設計圖紙齊全清晰和技術新增齊全清晰是每個合同合理競爭和定價的基礎，也是成本控制的最基本條件。若項目是一個“三邊”工程，則只能采取進度第一， 成本第二的合同方案。但若策劃得好，也可以根據分階段出圖設計進度，順應采用平行發(fā)包或甲供料模式，但也需控制好方案設計和變更。

(8)當地或全國各專業(yè)工程的施工力量和水平。在確定專業(yè)工程或設備時， 特別是特殊的專業(yè)工程或設備時， 必須考慮到當地或全國各專業(yè)工程的施工力量和水平， 否則沒有競爭性也就失去了策劃和成本控制的意義了。

第二步， 在以上分析的前提下， 繼續(xù)分析以下問題：

· 按專業(yè)的合同分類，研究每個合同承包區(qū)域和承包范圍，特別是不能出現項目工作內容漏項或交叉；還有，對單個工作內容(單個合同)，是(設計 施工)發(fā)包，還是先設計發(fā)包，再施工發(fā)包，必須策劃好，否則會嚴重影響工程進度和造價管理。

· 研究哪些專業(yè)工程屬于指定分包工程，哪些材料設備屬于指定的材料設備，哪些屬于指定的可選擇材料設備(或稱為合格供應商提供的材料設備)。在施工總承包招標時進行選擇和報價，并且在該合同條件中要求承包商進行承諾和提供相應的配合和管理工作。

第三步， 根據以上分析，建立起包括以下三類合同(按合同簽訂關系原則)的項目合同結構：

· 第一類： 委托人直接簽訂的合同， 包括工程類、材料設備類、咨詢服務類。

· 第二類： 指定分包合同， 包括指定工程類和材料設備類。

· 第三類： 在承包范圍內， 由承包商直接發(fā)包簽訂的材料供應合同中的推薦材料設備(合格供應商方式)。

第四步， 根據項目成本表、項目功能表和項目總控計劃和設計圖重復以上三步， 進行調整。

第五步， 定稿， 報業(yè)主批準。

第六步， 根據項目建設的進展情況，對批準的項目合同結構進行修訂或完善。

1．項目造價管理

根據項目內的每項開支均會有相應的合同或協議，提出全部合同造價的組成就是項目成本組成的理論，即從合同角度分解項目成本，提出項目成本表。所以根據項目合同結構策劃可以得到項目合同列表，可以相應完成項目成本表。每個合同對應一個成本目標，各個合同成本目標之和就是整個項目成本目標，批準后的項目成本表將作為以后造價管理的最高級別控制文件。若項目合同結構策劃不清晰，特別是工作界面不清晰，就會造成成本重復計算或漏項。所以項目成本表要根據動態(tài)的項目合同結構進行相應調整和細化。

2．項目進度管理(包括業(yè)主的部門工作管理)

項目合同結構策劃完成后，可以整理出項目合同表。根據初步明確的每個合同的承包范圍和要約方式，可以編制出較詳細的項目總進度控制計劃，包括各個分項的進度控制計劃。

根據項目總進度控制計劃，特別是分項的控制計劃，業(yè)主各個部門就可以相應地安排各自對應的工作計劃，然后各部門按計劃和分工分頭準備設計圖紙、技術標準、功能標準、招標文件、招標手續(xù)、單位考察等，變被動工作為主動工作，整個項目管理工作也就開始啟動了。

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項目合同結構在策劃時應重點考慮的因素如下：

(1)本項目特點(包括設計、技術、特殊性等)；

(2)業(yè)主對于項目的成本控制目標；

(3)業(yè)主對于項目的質量要求目標；

(4)業(yè)主對于項目的進度要求目標；

(5)業(yè)主對于項目的設計效果要求目標；

(6)業(yè)主的項目管理能力；

(7)項目的設計時間；

(8)當地或全國各專業(yè)工程的施工力量和水平。