標準化管理階段步驟

根據(jù)世界各國的經(jīng)驗，企業(yè)標準化工作要攀登三個臺階，要走“三步曲”。

第1步，制定好能確切反映市場需求，令顧客滿意的產(chǎn)品標準；

第2步，建立起以產(chǎn)品標準為核心的有效的標準體系；

第3步，把標準化向縱深推進，運用多種標準化形式支持產(chǎn)品開發(fā)。

這三步的具體含義是：

第1步：制定好能確切反映市場需求，令顧客滿意的產(chǎn)品標準。保證產(chǎn)品獲得市場歡迎和較高的滿意度，解決占領(lǐng)市場的問題；

第2步：建立起以產(chǎn)品標準為核心的有效的標準體系。保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和生產(chǎn)率的提高，使企業(yè)能夠占穩(wěn)市場，不至于剛占領(lǐng)市場，由于質(zhì)量不穩(wěn)退出市場；

第3步：把標準化向縱深推進，運用多種標準化形式支持產(chǎn)品開發(fā)。使企業(yè)具有適應(yīng)市場變化的能力即對市場的應(yīng)變能力。市場不是固定的，不是開發(fā)出一種產(chǎn)品，制定了一個標準，就幾十年可以不變，市場經(jīng)濟沒有這種機制。市場是多變的，企業(yè)必須具備這種應(yīng)變能力，這就是使企業(yè)不僅能夠占領(lǐng)市場，站穩(wěn)市場還能夠適應(yīng)市場，擴大市場。

標準化要一步一步的跟著企業(yè)的市場運作來轉(zhuǎn)，一直轉(zhuǎn)到這個角度，登上制高點，這才能體現(xiàn)出標準化的作用和價值。這三步曲中的每一步，都要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，要拋棄計劃經(jīng)濟體制下遺留的種種弊端，每個企業(yè)都要從自身的情況出發(fā)，通過創(chuàng)新開辟自己的道路。 標準化要贏得競爭，就必須創(chuàng)新。企業(yè)標準化不能再走老路了，創(chuàng)新才有出路。企業(yè)標準化不能孤軍奮戰(zhàn)，要同各部門協(xié)作配合、互相支持，發(fā)揮整體系統(tǒng)功能，才能走好三步曲。

一、制定好產(chǎn)品標準是企業(yè)標準化的第一步

二、標準形成體系才能發(fā)揮作用

三、產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域是企業(yè)標準化的制高點

標準化是制度化的最高形式，可運用到生產(chǎn)、開發(fā)設(shè)計、管理等方面，是一種非常有效的工作方法。作為一個企業(yè)能不能在市場競爭當(dāng)中取勝，決定著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)的標準化工作能不能在市場競爭當(dāng)中發(fā)揮作用，這決定著標準化在企業(yè)中的地位和存在價值。

技術(shù)標準是對技術(shù)活動中，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)的事物制定的技術(shù)準則。它是根據(jù)不同時期的科學(xué)技術(shù)水平和實踐經(jīng)驗，針對具有普遍性和重復(fù)出現(xiàn)的技術(shù)問題，提出的最佳解決方案。

管理標準是企業(yè)為了保證與提高產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)總的質(zhì)量目標而規(guī)定的各方面經(jīng)營管理活動、管理業(yè)務(wù)的具體標準。若按發(fā)生作用的范圍分，標準又可分為國際標準、國家標準、部頒標準和企業(yè)標準。以生產(chǎn)過程的地位分，又有原材料標準、零部件標準、工藝和工藝裝備標準、產(chǎn)品標準等。在標準化工作中，又通常把標準歸納為：基礎(chǔ)標準、產(chǎn)品標準、方法標準和衛(wèi)生安全標準。

工作標準是對企業(yè)標準化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作事項制定的標準，是以人或人群的工作為對象，對工作范圍、責(zé)任、權(quán)限以及工作質(zhì)量等所做的規(guī)定。工作標準主要是研究規(guī)定各個具體人在生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)盡的職責(zé)和應(yīng)有的權(quán)限。對各種工作的量、質(zhì)、期以及考核要求所做出的規(guī)定。企業(yè)工作標準化管理，主要是明確工作標準的內(nèi)容和對象，科學(xué)制定工作標準；認真組織實施工作標準；對工作標準的完整性、貫徹情況、取得的成效進行嚴格考核。

企業(yè)標準化管理實質(zhì)上就是對由技術(shù)標準、管理標準、工作標準這三大標準體系所構(gòu)成的企業(yè)標準化系統(tǒng)(或企業(yè)標準體系)的建立與貫徹執(zhí)行。

所謂標準化，就是將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標準、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。那些認為編制或改定 了標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經(jīng)過指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實施了標準化。

創(chuàng)新改善與標準化是企業(yè)提升管理水平的2大輪子。改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動力，而標準化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。

一、標準化的四大目的

在工廠里，所謂“制造”就是以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品。要達到上述目的，如果制造現(xiàn)場之作業(yè)如工序的前后次序隨意變 更，或作業(yè)方法或作業(yè)條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產(chǎn)出符合上述目的的產(chǎn)品。因此，必須對作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件加以規(guī)定并貫徹執(zhí)行，使之 標準化。

標準化有以下四大目的：技術(shù)儲備、提高效率、防止再發(fā)、教育訓(xùn)練

標準化的作用主要是把企業(yè)內(nèi)的 成員所積累的技術(shù)、經(jīng)驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術(shù)、經(jīng)驗跟著流失。達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的 經(jīng)驗（財富）轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財富；更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質(zhì)上出現(xiàn)太大的差異。

如果沒有標準化，老員工離職時，他將所有曾經(jīng)發(fā)生過問題的對應(yīng)方法、作業(yè)技巧等寶貴經(jīng)驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復(fù)發(fā)生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結(jié)果的一致性可想而知。

二、6S制度的標準化

首先，我們要確認生產(chǎn)節(jié)拍。

其次，將生產(chǎn)過程流程化，分析生產(chǎn)特點，制訂工藝流程，設(shè)置關(guān)鍵控制點。

再次，將生產(chǎn)作業(yè)標準化。

最后，要不斷提高和改進標準化進程(一也稱為標準化維持)，即常常說的SDCA—標準化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)(調(diào)整)的模式。

中國標準化工作實行統(tǒng)一管理與分工負責(zé)相結(jié)合的管理體制 。

按照國務(wù)院授權(quán)，在國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局管理下，國家標準化管理委員會統(tǒng)一管理全國標準化工作。

國務(wù)院有關(guān)行政主管部門和國務(wù)院授權(quán)的有關(guān)行業(yè)協(xié)會分工管理本部門、本行業(yè)的標準化工作。

省、自治區(qū)、直轄市標準化行政主管部門統(tǒng)一管理本行政區(qū)域的標準化工作。省、自治區(qū)、直轄市政府有關(guān)行政主管部門分工管理本行政區(qū)域內(nèi)本部門、本行業(yè)的標準化工作。

市、縣標準化行政主管部門和有關(guān)行政部門主管，按照省、自治區(qū)、直轄市政府規(guī)定的各自的職責(zé)，管理本行政區(qū)域內(nèi)的標準化工作。

標準體制

標準體制——是與實現(xiàn)某一特定的標準化目的有關(guān)的標準，按其內(nèi)在聯(lián)系，根據(jù)一些要求所形成的科學(xué)的有機整體。它是有關(guān)標準分級和標準屬性的總體，反映了標準之間相互連接、相互依存、相互制約的內(nèi)在聯(lián)系。

中國標準分為國家標準、行業(yè)標準、地方標準和企業(yè)標準四級。

對需要在全國范疇內(nèi)統(tǒng)一的技術(shù)要求，應(yīng)當(dāng)制定國家標準。

對沒有國家標準而又需要在全國某個行業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一的技術(shù)要求，可以制定行業(yè)標準。

對沒有國家標準和行業(yè)標準而又需要在省、自治區(qū)、直轄市范圍內(nèi)統(tǒng)一的工業(yè)產(chǎn)品的安全、衛(wèi)生要求，可以制定地方標準。

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有國家標準、行業(yè)標準和地方標準的，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的企業(yè)標準。對已有國家標準、行業(yè)標準或地方標準的，鼓勵企業(yè)制定嚴于國家標準、行業(yè)標準或地方標準要求的企業(yè)標準。

另外，對于技術(shù)尚在發(fā)展中，需要有相應(yīng)的標準文件引導(dǎo)其發(fā)展或具有標準化價值，尚不能制定為標準的項目，以及采用國際標準化組織、國際電工委員會及其他國際組織的技術(shù)報告的項目，可以制定國家標準化指導(dǎo)性技術(shù)文件。

1、目標指向：標準必須是面對目標的：即遵循標準總是能保持生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品。因此，與目標無關(guān)的詞語、內(nèi)容請勿出現(xiàn)。

2、顯示原因和結(jié)果：比如“安全地上緊螺絲”。這是一個結(jié)果，應(yīng)該描述如何上緊螺絲。又比如“焊接厚度應(yīng)是3微米”這是一個結(jié)果，應(yīng)該描述為：“焊接工用施3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度”。

3、準確：要避免抽象：\"上緊螺絲時要小心\"。什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現(xiàn)的。

4、數(shù)量化-具體：每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準。為了達到這一點，標準中應(yīng)該多使用圖和數(shù)字。例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機A以100 /-50rpm轉(zhuǎn)動5~6分鐘的脫水材料”來代替“脫水材料”的表達。

5、現(xiàn)實：標準必須是現(xiàn)實的，即可操作的。標準的可操作性非常重要。可操作性差是國內(nèi)許多企業(yè)的通病。我們可以在許多企業(yè)車間的墻上看到操作規(guī)程、設(shè)備保養(yǎng)等標準，我們比較一下下面二個表，感受一下什么是可操作性。

從近年企業(yè)標準化建設(shè)與創(chuàng)新實踐來看，企業(yè)標準體系在建設(shè)、運轉(zhuǎn)、提升過程中存在若干難題：工具方法不完善制約了標準立、改、廢管理；員工需要的僅是部分標準或標準的部分條款，標準繁多難以落實；工作標準很難隨崗位實施動態(tài)調(diào)整；難以實現(xiàn)技術(shù)標準、管理標準、工作標準這“三大”標準的有效協(xié)同和持續(xù)改進；標準執(zhí)行“兩張皮”問題很難避免。

實施博陽咨詢eBPM（卓越流程管理）解決方案，可以解決傳統(tǒng)標準體系建設(shè)中存在的問題?；诓╆栕稍儭袄砬宄?、管起來、持續(xù)優(yōu)化”理念，對企業(yè)流程進行全面梳理，整合優(yōu)化制度、組織崗位、業(yè)務(wù)表單等要素，構(gòu)建企業(yè)標準體系，實現(xiàn)“三大”標準協(xié)同。主要方法概述如下：

1、理清業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，為標準體系構(gòu)建奠定基礎(chǔ)

流程體系建設(shè)是標準體系建設(shè)的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)完整流程架構(gòu)，引入ARIS流程管理平臺梳理崗位、角色、表單等要素，確保各流程要素既可動態(tài)引用又可動態(tài)修改。通過統(tǒng)一的、規(guī)范的建模方式，規(guī)范表述流程環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容、職責(zé)劃分、管理要求等內(nèi)容，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通過實施流程要素分析，可輔助企業(yè)開展制度優(yōu)化、崗位優(yōu)化、流程改進、信息系統(tǒng)功能提升等工作。例如，通過制度與流程關(guān)聯(lián)的方式，可直觀體現(xiàn)流程是否有制度支撐以及不同制度對同一流程、不同制度條款對同一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的要求。通過定量、定性分析，可輔助業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)制度沖突、缺失、重復(fù)等問題。

2、理清崗位與流程關(guān)系，為工作標準自動生成奠定基礎(chǔ)

為實現(xiàn)組織、崗位、業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)、動態(tài)、便捷調(diào)整，形成相對穩(wěn)定的崗位工作標準，可采用eBPM流程角色體系設(shè)計方案。通過角色設(shè)計實現(xiàn)流程和組織的松耦合管理，確保同一套流程在全公司范圍內(nèi)適用。通過流程角色與崗位職責(zé)匹配，建立起崗位、權(quán)限、角色、流程之間的連接關(guān)系，消除組織、崗位變動對流程的影響，有效支持企業(yè)組織變革。

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、崗位發(fā)生變動時，僅調(diào)整角色與崗位的對應(yīng)關(guān)系，管理要求便可以通過崗位手冊落實至新的崗位，為員工提供業(yè)務(wù)執(zhí)行依據(jù)，有效解決員工手中“幾張紙”問題。

3、實施端到端流程優(yōu)化，提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競爭力

局部最優(yōu)未必全局最優(yōu)。在對流程進行梳理和優(yōu)化的基礎(chǔ)上，需要針對企業(yè)核心業(yè)務(wù)，跨部門梳理端到端流程。將末級流程通過接口銜接，通過分析接口關(guān)系、崗位配置、單據(jù)流向等，發(fā)現(xiàn)和解決流程斷點問題。在此基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點、制定管控措施，優(yōu)化流程及管理要求，消除專業(yè)、層級壁壘，提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競爭力。

4、以流程體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)標準體系

標準與業(yè)務(wù)高度融合是標準落地的基礎(chǔ)。通過實施eBPM制度、標準、流程一體化解決方案，可以將非結(jié)構(gòu)化的制度以及標準文件轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，在ARIS平臺中實現(xiàn)對制度、標準內(nèi)容的管理。將制度、標準與流程進行匹配，可實現(xiàn)“三大”標準基于流程的協(xié)同。

流程手冊包含了執(zhí)行流程所需的全部要求，以流程手冊為基礎(chǔ)編寫管理標準，可保證管理標準與業(yè)務(wù)的融合，實現(xiàn)制度向管理標準的轉(zhuǎn)化和提升。崗位手冊包含了崗位工作相關(guān)的全部要求，通過流程管理平臺可自動將崗位手冊轉(zhuǎn)化為工作標準，保證崗位標準是崗位業(yè)務(wù)執(zhí)行和考核的依據(jù)，并能夠隨崗位、業(yè)務(wù)的變化實現(xiàn)工作標準的便捷、動態(tài)調(diào)整。

5、通過多管理體系融合確保標準落地執(zhí)行

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立風(fēng)險體系和控制體系。在業(yè)務(wù)流程體系“理清楚”基礎(chǔ)上，對企業(yè)風(fēng)險進行識別，將風(fēng)險點、控制措施與流程進行匹配，將風(fēng)險控制意識貫徹到業(yè)務(wù)執(zhí)行中，有效防范經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險，提升企業(yè)依法治企水平。

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立流程績效體系。實施流程績效考核，將對最終結(jié)果的考評細化到形成過程，推動績效管理向注重工作過程與結(jié)果并重的考核方式轉(zhuǎn)變，提升考核的客觀性和科學(xué)性，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立關(guān)鍵績效監(jiān)控和分析體系，采集關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對企業(yè)關(guān)鍵流程執(zhí)行狀況進行跟蹤，查找運營瓶頸，持續(xù)優(yōu)化和改進業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)整體運營效率。

總之，以流程梳理為基礎(chǔ)，開展企業(yè)標準體系建設(shè)，通過建立流程與標準、崗位的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實現(xiàn)“三大”標準基于流程的協(xié)同和動態(tài)管理，促進標準落地。以流程管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)制度、標準、風(fēng)控、績效等多體系的統(tǒng)一管理，可促進不同管理體系相互融合、相互依托和協(xié)同改進，有效提升企業(yè)管理水平。2100433B

指對一個組織的全面工作進行標準化管理，通過建立標準體系文件，明確標準化管理機構(gòu)職能，標準化管理崗位職責(zé)，規(guī)范管理流程，使管理工作能夠持續(xù)改進，為組織提供標準化產(chǎn)品與服務(wù)的過程。2100433B

正典系統(tǒng) 的每一個細節(jié)都在無形中展示著標準化，所有物品的擺放位置都有特殊標記記號，在做好內(nèi)部標準化的同時毫不吝嗇，對外分享自己的標準化管理方式。

本書系統(tǒng)地介紹和總結(jié)了浙江省水閘工程標準化管理創(chuàng)建經(jīng)驗，對水閘工程標準化管理的重要工作和各關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行了詳細深入的分析、闡述和論證。內(nèi)容覆蓋水閘標準化管理全過程，主要包括管理基礎(chǔ)知識、標準化管理概論、管理組織標準化、管理基礎(chǔ)、運行管理等內(nèi)容，并附有浙江省水閘標準化管理的三個主要技術(shù)文件和其他相關(guān)標準化管理創(chuàng)建過程涉及的技術(shù)文件名錄。