知識管理評估

1.模糊綜合評判法的應(yīng)用

所謂綜合評判，就是對受到多種因素制約的事物或?qū)ο笞鞒鲆粋€總的評價，同時在對知識管理評估時要受多種復(fù)雜因素的制約，而且這種評價還帶有模糊性，模糊綜合評判的方法是一種比較適用的評估方法，目前有許多研究者對知識管理評估時采用了此種方法。模糊綜合評判的數(shù)學(xué)模型可分為一級模型或多級模型兩類，知識管理評估通常應(yīng)用的數(shù)學(xué)模型是多級模型。

2.人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)由大量簡單的基本元件——神經(jīng)元相互聯(lián)結(jié)，模擬人的大腦神經(jīng)處理信息的方式，進行信息并行處理和非線性轉(zhuǎn)換的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)處理信息是通過信息樣本對神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的訓(xùn)練，使其具有人的大腦的記憶、辨識能力，完成各種信息處理功能。人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)具有良好的自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)、聯(lián)想存儲和高速尋找優(yōu)化解的能力，避免了復(fù)雜數(shù)學(xué)推導(dǎo)，在樣本缺損和參數(shù)漂移的情況下，仍能保證穩(wěn)定的輸出?；谌龑由窠?jīng)網(wǎng)絡(luò)的知識管理評價原理是把用來描述評價對象特征的信息作為神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的輸入向量，將代表相應(yīng)綜合評價的向量作為神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的輸出；然后用足夠的樣本訓(xùn)練這個網(wǎng)絡(luò)，使不同的輸入向量得到相應(yīng)的輸出量值；這樣神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)所持有的那組權(quán)系數(shù)值、閾值，便是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過自適應(yīng)學(xué)習(xí)所得到的正確內(nèi)部表示；訓(xùn)練好的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)可以作為一種有效工具，對樣本模式以外的對象作出相應(yīng)的評價，這樣就可以模仿專家來對知識管理進行評價。

3.平衡記分卡(Balanced Scorecard,BSC)

平衡記分卡是哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾朗頓研究院教務(wù)長諾頓(David Norton)在1992年提出的業(yè)績評價系統(tǒng)。它是一種以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)地考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，多維度地平衡指標(biāo)評價因素的一種業(yè)績評價指標(biāo)體系。BSC從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面人手，為每一個方面設(shè)計適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，賦予相應(yīng)的權(quán)重，從而形成一套完整的業(yè)績評價指標(biāo)體系。財務(wù)(Financia1)，可參考的評估指標(biāo)有營業(yè)收入、資本運用報酬率、每月贏余等。顧客，可參考的評估指標(biāo)有市場占有率、顧客爭取率、顧客延續(xù)率、顧客滿意度與顧客獲利率。

企業(yè)內(nèi)部流程(Internal Business Processes)，可參考的評估指標(biāo)為作業(yè)流程改善時間、項目質(zhì)量提高度等。學(xué)習(xí)與成長(Leam—ing and Growth)，可參考的評估指標(biāo)為培訓(xùn)課程數(shù)、員工延續(xù)率、員工生產(chǎn)力、員工流動率等。BSC的核心思想主要體現(xiàn)在“平衡”上，表現(xiàn)為組織短期指標(biāo)與長期指標(biāo)的平衡；財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)的平衡；滯后指標(biāo)與前導(dǎo)指標(biāo)的平衡。

4.知識受益指數(shù)(Knowledge Profit Index)

知識管理評估，也可以使用知識受益指數(shù)來做具體衡量。知識受益指數(shù)指的是組織實施知識管理后的有形收益與無形收益的總和，與導(dǎo)入知識管理的總成本的比值?？梢杂萌缦碌墓奖硎荆?

KPI=（有形收益 W*無形收益）/知識管理導(dǎo)入成本

這里的有形收益，指在實施知識管理后，組織受益中可以直接看得見的收益，比如營業(yè)額、毛利率、每月贏利、客戶滿意度、新客戶開發(fā)數(shù)等實質(zhì)性的收益值，無形收益則是指在知識管理實施后，組織領(lǐng)導(dǎo)對知識分享、工作效率、作業(yè)流程改善、項目質(zhì)量提高度、員工提案數(shù)等方面的滿意程度。該滿意度事先由組織領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定評估項目，再由內(nèi)部高層主管共同評分。W指的是無形收益的加權(quán)值，也是由組織領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定，一般情況下值的范圍在20%－100%。

在知識管理的過程中，有效的激勵措施可以很好的調(diào)動大家的積極性，促進知識管理活動的進行！西軟KM知識管理系統(tǒng)提供個人知識貢獻排名體系，處處體現(xiàn)了員工參與，每一篇文檔、博客、問答等（有權(quán)限控制）都可以進行回復(fù)，而文檔數(shù)量、瀏覽數(shù)量、回復(fù)次數(shù)等多種統(tǒng)計功能為知識貢獻評價提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，引入積分機制，系統(tǒng)可以對個人的知識貢獻進行排名、管理員可以實施獎懲措施，大大激勵了個人對企業(yè)知識的貢獻，對知識的管理落到實處而不流于形式。

雖然知識管理本質(zhì)上是一種管理思想，但實施知識管理也是組織的一項投資，任何投資都要對其投入效果進行評估和測量。所以在實施知識管理后，組織還需要建立知識管理實施效果跟蹤和評估措施。盡管知識管理的效果難以準(zhǔn)確量化，組織仍有必要把握知識管理在組織經(jīng)營及管理中所發(fā)揮的實際作用，并評判其效果。

進行知識管理的評估，目的是要明晰知識管理實施前后，組織各項指標(biāo)的變化情況，雖然知識管理項目的最終目標(biāo)更多的是在質(zhì)上而不是在量上有所提高。評估知識管理的長期收益十分困難，但是，通過一些側(cè)面的數(shù)據(jù)以及員工的感受來評價項目價值，例如使用者的親身感受、參與者的熱情，也能夠很好地說明項目帶來的收益。通過反饋，可以幫助指導(dǎo)和調(diào)整實施過程，總結(jié)在知識管理項目中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗，還可以開發(fā)出一個標(biāo)準(zhǔn)，作為其他組織學(xué)習(xí)和推廣知識管理的成功案例。

1.整體知識管理評估

從外部結(jié)構(gòu)(主要是顧客供應(yīng)商)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)(包括組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、員工周轉(zhuǎn)率等)以及人員競爭力(包括教育、經(jīng)歷、創(chuàng)造資產(chǎn)的能力等)三個角度對企業(yè)的知識管理進行了評估，并建立了知識管理綜合評價的數(shù)學(xué)模型，對某經(jīng)濟特區(qū)四個企業(yè)的知識管理實施情況進行了評估。另外，也是從外部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和人員競爭力三個角度對企業(yè)知識管理進行了評估，只是本文作者在每一個二級指標(biāo)下又分別設(shè)有更新/增長、效率和穩(wěn)定作為三級指標(biāo)，再將三級指標(biāo)細分為各個分指標(biāo)。

將企業(yè)知識管理的基本要素分為人力資本管理、組織結(jié)構(gòu)管理、信息技術(shù)管理、企業(yè)文化營造和合作網(wǎng)絡(luò)管理五個方面，每一個方面又分為15個三級指標(biāo)和44個四級指標(biāo)，可以說建立的指標(biāo)體系比較合理科學(xué)比較全面。

除了對企業(yè)知識管理評估研究外還有研究人員對圖書館、醫(yī)院的知識管理進行了評估。如建立了一個具有三層指標(biāo)體系的圖書館知識管理評價體系，指標(biāo)分別為資源結(jié)構(gòu)(資源的經(jīng)費投入、成本核算、資源的標(biāo)準(zhǔn)化、整合能力、資源的加工能力、再組織能力、易用性、可獲得性和可持續(xù)發(fā)展能力等等)、組織結(jié)構(gòu)(對知識管理戰(zhàn)略的制定、圖書館內(nèi)部結(jié)構(gòu)的投資、內(nèi)部信息處理系統(tǒng)的投資、支持人員的比例等等)、圖書館文化(圖書館的外部網(wǎng)、與讀者溝通和協(xié)調(diào)能力、個性戶服務(wù)、讀者類型多樣性等等)、知識管理系統(tǒng)(數(shù)據(jù)管理能力、數(shù)據(jù)更新能力、通信協(xié)作能力、智能代理能力、可維護性、安全性等)、館員競爭力指標(biāo)(知識館員工齡、知識館員比例等)。從外部結(jié)構(gòu)指標(biāo)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)指標(biāo)和人員競爭力指標(biāo)三個方面作為主準(zhǔn)則層建立了醫(yī)院知識管理實施的指標(biāo)體系，在主準(zhǔn)則層下還設(shè)有分準(zhǔn)則層，分別為服務(wù)環(huán)境、人員風(fēng)貌、候診和服務(wù)時間、服務(wù)態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)者意識等l7個指標(biāo)。

2.與知識管理相關(guān)問題評估

(1)知識資本評估

知識資本是指能夠轉(zhuǎn)化為市場價值的知識，是企業(yè)所有能夠帶來利潤的知識和技能，其實質(zhì)是知識企業(yè)全部資本的總和。

卡普蘭和諾頓提出了平衡記分卡模型(Balancd Score—Card)，分別從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與成長四個主要方面對企業(yè)知識資本進行了評估，這標(biāo)志著美國知識資本評估理論研究的開始。

對知識資本具有影響力的評估模型當(dāng)屬列夫·埃德文森在斯堪的亞公司主持設(shè)計的斯堪的亞導(dǎo)航器模型(Skandia模型)，它是從顧客、財務(wù) 流程、人力因素、更新與發(fā)展五個方面采用了111個指標(biāo)對知識資本進行了分析和評估。

斯圖爾特提出了人力資本、結(jié)構(gòu)資本和客戶資本三模式的知識資本評估體系。斯威比提出了無形資產(chǎn)監(jiān)視器模型，這是對許多財務(wù)和非財務(wù)測量結(jié)果的報告，他認為公司的市場價值由可見的權(quán)益和外部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、個人能力三種無形資產(chǎn)組成。

安妮·布魯金提出了智力資本審計測量模型，這一模型分別從組織的市場資本、知識產(chǎn)權(quán)資本、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資本及人才資本對企業(yè)知識資本進行評估。維娜·艾莉提出了一種智力資產(chǎn)評估方法，該方法設(shè)有企業(yè)目標(biāo)、員工知識工作、研發(fā)、客戶、知識產(chǎn)權(quán)、企業(yè)形象、管理程序和企業(yè)文化等指標(biāo)，并且列舉了20個問題，讓專家根據(jù)被評估公司的實際情況選擇“是”和“否”，回答的“否”越多，表明被評估公司越需集中精力加強對智力資本的管理，該方法只能比較粗略地評價知識資產(chǎn)，存在著過度定性、沒有體現(xiàn)知識資本的存量和被評估企業(yè)相對同行業(yè)的知識水平等缺陷。

從人力資本、管理資本、市場資本和創(chuàng)新資本四個方面分析了每種資本對企業(yè)的貢獻程度，將指標(biāo)體系中分為4個層次，共有4個二級指標(biāo)、20個三級指標(biāo)和54個四級指標(biāo)。從人力資本、市場資本、技術(shù)資本、管理資本、顧客資本五個方面83項分指標(biāo)對知識資本進行了測度研究。建立了由人力資本、結(jié)構(gòu)資本、技術(shù)資本、市場資本和關(guān)系資本五個評價子系統(tǒng)構(gòu)成的知識資本評價系統(tǒng)，其中每個子系統(tǒng)下又設(shè)有多個分指標(biāo)。

提出了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)評估法，這是用于企業(yè)知識資本評估的一種新方法，其基本思路是在對某企業(yè)知識資本作評估時，先選定一個伙伴企業(yè)，將該伙伴企業(yè)的知識資本作為參照標(biāo)準(zhǔn)，通過對比兩家企業(yè)之間的各項指標(biāo)的情況來評價某企業(yè)知識資本的水平。

另外關(guān)于智力資本的評估還有市場和賬面價值法、托賓q值法、智力資本推算法、智力資本增值系數(shù)法等等。

(2)知識管理系統(tǒng)評估

黃立軍構(gòu)建了共有四層的知識管理系統(tǒng)評價指標(biāo)體系，第二層設(shè)有系統(tǒng)功能、系統(tǒng)維護和系統(tǒng)操作三個指標(biāo)，第三層設(shè)有項目管理、通信與協(xié)作、智能代理、可維護性、安全性、維護簡便性、實用性、技術(shù)簡單性、文檔圖書館9個指標(biāo)，第四層設(shè)有項目監(jiān)督、對象追蹤、成員數(shù)據(jù)鏈接等22個指標(biāo)。

在科學(xué)性和先進性、系統(tǒng)性、可測性、定性分析與定量分析結(jié)合、層次性五個原則的指導(dǎo)下建立了三層的指標(biāo)體系，它們分別為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層，其中準(zhǔn)則層有五個指標(biāo)，分別為系統(tǒng)功能、系統(tǒng)價值、系統(tǒng)性能、系統(tǒng)效益和系統(tǒng)操作，方案層所設(shè)的指標(biāo)共有19個。

提出了基于語言符號運算的知識管理系統(tǒng)評價方法，論文作者認為要將知識管理系統(tǒng)定位于社會技術(shù)系統(tǒng)，而不是單純的技術(shù)系統(tǒng)，應(yīng)考慮系統(tǒng)性能、系統(tǒng)功能、系統(tǒng)環(huán)境、人性化和系統(tǒng)成本五個方面，在其下又分為37個三級指標(biāo)。

羅戎、孫文欽、劉凌在《對企業(yè)知識管理系統(tǒng)效能的量化評估體系》一文中設(shè)計了知識管理目標(biāo)評價系統(tǒng)，這個系統(tǒng)共分為三個層次：第一層為總的知識管理目標(biāo)；第二層分別為近期目標(biāo)知識共享水平、中期目標(biāo)競爭優(yōu)勢和長期目標(biāo)價值創(chuàng)造；第三層為9個制約因素，如近期目標(biāo)包含有企業(yè)知識管理系統(tǒng)的基本狀況、員工對本企業(yè)知識管理系統(tǒng)的了解程度和具體交流方式作用情況分析三個制約因素。

知識管理的評估不是一件容易的事，判斷知識管理的普及水平及對組織的影響就如同評估營銷，員工發(fā)展或其他的管理活動對組織的貢獻這些問題一樣復(fù)雜，然而，要想使知識管理真正能產(chǎn)生作用，知識管理的評估就是必須的。

APQC（美國知識管理研究會）通過對許多實施知識管理的客戶的基準(zhǔn)研究，確認出一些基本的評估方法，以及這些評估方法對組織的影響。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對知識管理評估的需求在公司的業(yè)務(wù)發(fā)展周期過程中遵循著鐘形曲線的發(fā)展模式。比如在早期的知識管理實施階段，并不需要正式的評估方法。隨著知識管理的工作越來越系統(tǒng)化和更廣泛，對知識管理的評估需求將穩(wěn)步增加。但后來，隨著知識管理工作日益成為一種制度，對某項知識管理的評估需求將減少，公司將需要一種新的評估知識密集型業(yè)務(wù)流程運作是否有效的方法。 下面，將通過對一些領(lǐng)先公司實施知識管理階段的研究來說明一個長期困擾著企業(yè)的問題：“究竟如何評估知識管理的價值”。

第一階段：進入知識管理

知識管理的第一把火來源于靈感的閃爍，也就是說，組織中的某些人對于知識管理異常的興奮，他們尤其對組織成功地建立了知識獲取，轉(zhuǎn)移，使用的機制后的前景充滿了憧憬。于是，他們開始尋找機會與他人共享這種憧憬，并試圖利用機會來證明知識管理對于組織的價值。他們的任務(wù)則在于創(chuàng)立一個遠景，來激勵其他的員工也行動起來共同探索如何利用知識管理來為組織和員工創(chuàng)造價值。

適用這一階段的評估方法：

公司管理層的所有成員必須懂得從事知識管理的價值——但對于這個階段來說，可能更多的理解在于理論上的，而不是具體數(shù)字上的。其中，最有效的說服管理層實施知識管理的方法是找到組織內(nèi)部面臨的最大問題。比如說發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)存在過多的重復(fù)勞動，在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識流失問題嚴重?？傊┞冻鲋R管理能迫切解決的問題，發(fā)現(xiàn)知識管理的需求，比如可以通過對公司重要相關(guān)利益人的訪談發(fā)現(xiàn)組織因為存在知識管理問題而導(dǎo)致的時間，精力，金錢浪費現(xiàn)象。對于那些對于知識管理表示懷疑的人來說，還可以通過與相關(guān)行業(yè)中實施知識管理比較好的公司的對比來說明，知識管理的力量是如何推動公司生產(chǎn)力的提高和運營成本的降低的。總之，第一階段主要是大力宣揚知識管理的潛力，一旦讓所有的人都投身其中，就有必要建立具體的評估措施。

第二階段：探索和試驗

在知識管理的第二階段實施過程中，必須考慮在組織內(nèi)制定一個實際的知識管理定義，并考慮它的應(yīng)用。這個行動可以從幾個相互獨立的基層知識賦能活動開始，發(fā)展成為公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略與遠景。這些基層知識賦能活動的發(fā)展將成為吸引高層經(jīng)理注意力的催化劑。而且，它將使組織中知識管理的贊助者認識并支持跨部門小組知識管理活動的開展。

在這一過程中，從公司經(jīng)費中爭取更多的資源使十分必要的。知識管理試驗小組活動為了顯示出知識管理的概念和功效，還應(yīng)開始專注于知識管理原則的發(fā)展。

適應(yīng)第二階段的評估方法：

隨著知識管理活動在組織內(nèi)多個方面的不斷升級，對它的評估需求也隨之出現(xiàn)。這些評估方法主要出現(xiàn)在三個領(lǐng)域：軼事（成功的故事），定量（增長），定性（主要是從軼事中得的推斷）。開始這些評估方法時還必須確認那些因素不應(yīng)在第二階段評估。由于大多數(shù)的管理活動都是由財務(wù)業(yè)績驅(qū)動的。所以本能上是以可以能夠衡量的財務(wù)指標(biāo)為主，如生產(chǎn)力的提高2100433B

可以從以下幾個方面評估知識管理的實施效果：

1.人力資本 培訓(xùn)費用 組織學(xué)習(xí) 員工忠誠度 管理經(jīng)驗

2.創(chuàng)新資本 研發(fā)費用 從事創(chuàng)新的員工比率 產(chǎn)品更新 知識產(chǎn)權(quán)

3.客戶資本 滿意度 服務(wù)質(zhì)量 合作的時間 重復(fù)購買 銷售額

4.知識識別階段 知識庫中聯(lián)系的數(shù)目 知識庫中主題的數(shù)目 點擊率 生產(chǎn)力

5.知識誘導(dǎo)階段 來自于知識庫的新需求 可達到的相關(guān)資源

6.知識分發(fā)階段 推的方式分發(fā) 拉的方式分發(fā)

7.知識利用階段 知識聚集活動中的系統(tǒng)利用率 用戶滿意度 知識利用過程中產(chǎn)生的商業(yè)機會

知識管理認知

第一步：認知

認知是企業(yè)實施知識管理的第一步，主要任務(wù)是統(tǒng)一企業(yè)對知識管理的認知，梳理知識管理對企業(yè)管理的意義，評估企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀。幫助企業(yè)認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業(yè)中高層進行知識管理認知培訓(xùn)，特別是讓企業(yè)高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業(yè)知識管理現(xiàn)狀及通過調(diào)研分析企業(yè)管理的主要問題；評估知識管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰(zhàn)略和推進方向等。

知識管理規(guī)劃

第二步：規(guī)劃

知識管理的推進是一套系統(tǒng)工程，在充分認知企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，詳細規(guī)劃也是確保知識管理實施效果的重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是通過對知識管理現(xiàn)狀、知識類型的詳細分析，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程等多角度，進行知識管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識管理的實施效果。主要工作包括：從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及崗位來進行知識管理規(guī)劃；企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識管理發(fā)展的真實性分析；制訂知識管理相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規(guī)劃；在企業(yè)全面建立知識管理的理論基礎(chǔ)。

知識管理試點

第三步：試點

此階段是第二階段的延續(xù)和實踐，按照規(guī)劃選取適當(dāng)?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃基礎(chǔ)進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規(guī)劃，同時結(jié)合試點中出現(xiàn)的問題進行修正。主要工作內(nèi)容：每個企業(yè)都有不同的業(yè)務(wù)體系，包括：生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性均不相同，其完成任務(wù)所需要的知識亦有不同，因此需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性和知識應(yīng)用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務(wù)體系下有多方面的知識，如何識別關(guān)鍵知識，并判斷關(guān)鍵知識的現(xiàn)狀，進而在KM模式的指導(dǎo)下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規(guī)劃KSP。所以，此階段的重點是結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結(jié)果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。本階段是知識管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實施的階段，根據(jù)對企業(yè)試點部門的知識管理現(xiàn)狀、需求和提升計劃的分析，應(yīng)該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統(tǒng)。根據(jù)前幾個階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協(xié)同系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、知識門戶落地等等?？梢哉f，本階段在知識管理系統(tǒng)實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業(yè)務(wù)部門、咨詢公司、系統(tǒng)開發(fā)商等多方面協(xié)調(diào)工作。

知識管理推廣

第四步：推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，知識管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實現(xiàn)其價值。推廣內(nèi)容：知識管理試點部門的實踐，在企業(yè)中其他部門的復(fù)制；知識管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務(wù)流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統(tǒng)的全面運用；實現(xiàn)社區(qū)，學(xué)習(xí)型組織、頭腦風(fēng)暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。

難點：對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業(yè)務(wù)流程和日常工作；文化、管理、技術(shù)的協(xié)調(diào)發(fā)展；知識管理對戰(zhàn)略目標(biāo)的支持；對諸如思想觀念轉(zhuǎn)變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

知識管理制度化

第五步：制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結(jié)束，又是企業(yè)知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進行組織構(gòu)架及業(yè)務(wù)流程的重組，準(zhǔn)確評估知識管理在企業(yè)中實現(xiàn)的價值。

知識管理的內(nèi)容：

1) 隱性知識顯性化：

A. 企業(yè)面臨的問題：有權(quán)威機構(gòu)研究表明，對大多數(shù)企業(yè)來說結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化且可供員工參考的知識信息只占到企業(yè)知識總量的10%，其他90%的知識都存在于員工個人大腦中難于數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化的應(yīng)用于企業(yè)全員層面。這對企業(yè)來說無疑是巨大的知識浪費。

2) 信息文檔管理：

A. 企業(yè)面臨的問題：以往企業(yè)由于在日常管理及工作過程中缺乏知識管理理念和有針對性的信息文檔管理系統(tǒng)，導(dǎo)致員工在查找知識信息文檔時浪費過多時間，甚至查找不到需要的文件。致使工作效率降低及企業(yè)資源浪費。

3) 知識共享與循環(huán)應(yīng)用：

A. 企業(yè)面臨的問題：當(dāng)前很多企業(yè)認為只要引入了知識管理項目、上了知識管理信息平臺公司就會自動向知識管理導(dǎo)向轉(zhuǎn)型、公司潛在的隱性知識就會自動轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，其結(jié)果往往都是差強人意。其根本原因在于忽視了知識管理的本質(zhì)驅(qū)動：流程融入與企業(yè)文化。

4) 企業(yè)知識資產(chǎn)安全管理：

A. 企業(yè)面臨的問題：企業(yè)對在日常管理運作當(dāng)中產(chǎn)生的各項知識成果與文件如營銷方案、客戶資料、財務(wù)報告、產(chǎn)品配方、生產(chǎn)工藝、設(shè)計圖紙、貨源情況等對企業(yè)可以形成核心競爭優(yōu)勢的重要資源若不能及時有效的進行保密安全管理，一旦發(fā)生知識外泄將會對企業(yè)帶來不可估量的負面影響。因此良好的知識資產(chǎn)安全管理可以起到降低運營風(fēng)險、保持企業(yè)競爭力的作用。

在管理理念上

知識管理真正體現(xiàn)了以人為本的管理思想，人力資源管理成為組織管理的核心。

在管理對象上

知識管理以無形資產(chǎn)管理為主要對象，比以往任何管理形式都更加強調(diào)知識資產(chǎn)的重要性。

在管理內(nèi)容上

要遵循“知識積累——創(chuàng)造——應(yīng)用——形成知識平臺——再積累——再創(chuàng)造——再應(yīng)用——形成新的知識平臺”的循環(huán)過程。

在范圍及重點上

知識管理包括顯性知識管理和隱性知識管理，但以隱性知識管理為重點，并注重顯性知識與隱性知識之間的共享與轉(zhuǎn)換。

目標(biāo)和策略上

以知識管理創(chuàng)新為直接目標(biāo)，已建立知識創(chuàng)新平臺為基本策略，智力性和創(chuàng)新性是知識管理的標(biāo)志性特點。

在組織結(jié)構(gòu)上

與以往其他管理形式所采取的金字塔式的等級模式不同，知識管理采取開放的、扁平式管理的學(xué)習(xí)型組織模式。