中文名 | 報酬激勵 | 外文名 | Reward incentive |
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第一,經(jīng)營者的報酬激勵——對企業(yè)剩余收益的索取。從激勵經(jīng)營者努力發(fā)揮創(chuàng)新性才能來看,賦予經(jīng)營者剩余收益索取是必須的。在現(xiàn)代公司制下,這一目的的實現(xiàn),有賴于經(jīng)營者創(chuàng)造性才能的發(fā)揮,而這種創(chuàng)造性才能的發(fā)揮,依賴于對經(jīng)營者激勵機(jī)制的構(gòu)建。其一支薪對經(jīng)營者來說起較大的激勵效果,在市場經(jīng)濟(jì)條件下更是如此,要努力實現(xiàn)所有者所要求的目標(biāo),以確保自己的報酬所得,更多的不確定因素會帶來不確定的收益結(jié)果,使經(jīng)營者努力發(fā)揮其創(chuàng)新才能,美的公司從1999年開始,就有8人獲獎,最高個人獎獎金達(dá)15萬元,最低也有3萬元,此舉極大地調(diào)動了優(yōu)秀科技人員的工作熱情和積極性。同時在規(guī)避風(fēng)險的同時努力創(chuàng)意所產(chǎn)生的收益,這樣經(jīng)營者創(chuàng)新性才能發(fā)揮越好,企業(yè)收益產(chǎn)生越多,經(jīng)營者個人所得就會越大,從而對經(jīng)營者產(chǎn)生極大的激勵作用。其二,從激勵經(jīng)營者有效實施監(jiān)督職能來看,經(jīng)營者獲取剩余收益索取權(quán)也是必要的。作為團(tuán)隊生產(chǎn)方式的企業(yè),內(nèi)部成員之間,包括經(jīng)營者個人都有一定的偷賴動機(jī),因此必須構(gòu)造監(jiān)督者與被監(jiān)督者不同的報酬機(jī)制,來規(guī)避這種行為。因此,剩余索取權(quán)的呈賦是激勵經(jīng)營者實施有效監(jiān)督的動力基礎(chǔ)。
第二,經(jīng)營者報酬激勵體系的結(jié)構(gòu)。為了產(chǎn)生最大化效率,具體應(yīng)如何構(gòu)造經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)。從目前的理論研究和實踐經(jīng)驗講,對經(jīng)營者的具有激勵作用的報酬結(jié)構(gòu)可以包含三大塊:基本年薪、風(fēng)險年薪和股票期權(quán)?;灸晷绞菍嵤┘畹幕颈WC。是以年固定報酬額為基數(shù)分月發(fā)放的報酬,在形式上等同于月薪,這所以對經(jīng)營者發(fā)放基本年薪,主要有三方面原因:首先經(jīng)營者也是勞動者,因而經(jīng)營者理當(dāng)也應(yīng)在勞動力市場上對其所擁有的勞動力產(chǎn)權(quán)中的收益權(quán)能進(jìn)行實現(xiàn),實現(xiàn)的方式應(yīng)該等同于其他職工的報酬收入;其次企業(yè)收益有一定的會計期間結(jié)束后才能產(chǎn)生,而在此期間,經(jīng)營者需要基本生活資料以維持他的勞動能力,這樣也必須按月獲得報酬收入;第三人都有規(guī)避風(fēng)險的傾向,經(jīng)營者也不例外。否則經(jīng)營者很可能放棄與所有者合作,或者降低努力水平。它的多少要以報酬為基礎(chǔ)的雙目標(biāo)公平激勵模型出發(fā),綜合考慮內(nèi)部公平、外部公平、經(jīng)營者期望值和企業(yè)期望值四個因素。所以這種報酬約定既與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān),又不受經(jīng)營目標(biāo)好壞的影響,與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)是因為基本年薪也是基于經(jīng)營目標(biāo)制定的,不受影響是指不論的效果如何,基本年薪須如數(shù)如期給予。
風(fēng)險年薪是經(jīng)營者激勵的動力源泉。它是企業(yè)出于對經(jīng)營者特殊才能激勵的考慮,將企業(yè)剩余收益的一部分讓給經(jīng)營者,從而使用經(jīng)營者與所有者結(jié)成利益共同體,它與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān),是基于經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的,并直接受經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)程度的影響。它的確定本文從雙目標(biāo)公平激勵模式出發(fā),認(rèn)為風(fēng)險年薪的設(shè)計應(yīng)包含四個要素:與風(fēng)險年薪相應(yīng)的經(jīng)營考核指標(biāo)的設(shè)定;風(fēng)險年薪與經(jīng)營考核指標(biāo)如何掛鉤;風(fēng)險年薪的發(fā)放方式;內(nèi)外部公平感。
股權(quán)激勵。對上市公司來說,經(jīng)營者激勵報酬的完整方案除了基本年薪和風(fēng)險年薪外,還包括股權(quán),因為作為激勵的一種有效方式,股權(quán)可能比風(fēng)險年薪更有意義。它將經(jīng)營者的利益與所有者的利益捆綁在一起,它是實施經(jīng)營者長期激勵的理想選擇。它的激勵效果除了受風(fēng)險年薪本身的吸引力影響外,還受到目標(biāo)設(shè)置和目標(biāo)考核是否合理和科學(xué)的影響。
企業(yè)的報酬激勵體系是企業(yè)價值體系的重要組成部分,合理的報酬激勵體系能吸納所需的人才,激勵和穩(wěn)定人才,開發(fā)員工的潛能,創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境,提高勞動生產(chǎn)率。報酬體系的設(shè)計既要考慮到企業(yè)內(nèi)部公平,也要考慮企業(yè)外部的平衡。一般而言,企業(yè)內(nèi)部因為分工的不同,對于人才的考核方法也不同,在市場經(jīng)濟(jì)情況下,一般企業(yè)應(yīng)該根據(jù)職工對于企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)作為考核的依據(jù),這就是績效考核方法。實踐證明,績效考核與企業(yè)的報酬激勵體系相結(jié)合才會形成一種互動的良性循環(huán)。
報酬激勵計劃是企業(yè)所有者為了引導(dǎo)經(jīng)營者更好地為其服務(wù)而事先制定的獎勵政策。它包括薪金、獎金、認(rèn)股權(quán)等形式,是現(xiàn)代企業(yè)制度的衍生物?,F(xiàn)代企業(yè)的顯著特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,這意味著經(jīng)營者能夠根據(jù)自己的利益從事經(jīng)營。而在實際上,經(jīng)營者與所有者的經(jīng)濟(jì)利益并不總是一致的,經(jīng)營者更注重報酬、閑暇時間及如何盡量分散自身風(fēng)險,而并非是使企業(yè)價值最大化。因此,一種可能的利益沖突——代理沖突便產(chǎn)生了。減少這種沖突和分歧的基本途徑有二:約束和激勵。約束是被動地確保經(jīng)營者按章辦事,并不能促使其努力工作,且機(jī)會成本很高;而激勵是積極的,能促使經(jīng)營者把企業(yè)目標(biāo)作為自己的內(nèi)在追求而努力工作。所以當(dāng)前國外大公司都主要是依靠一系列的報酬激勵再加上適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督來影響經(jīng)營者,減少代理問題。一個有效的報酬計劃能夠激勵企業(yè)經(jīng)營者力爭使企業(yè)價值最大,并相應(yīng)地使經(jīng)營者獲得最大的效益。
員工激勵的意義:1、讓員工保持持續(xù)的和工作狀態(tài),從而使工作更具效率;2、讓員工有清楚的人生職業(yè)生涯規(guī)劃,使工作更具目的性,從而更具;3、為公司團(tuán)隊意識服務(wù),是每個員工更具使命感,對公司有認(rèn)同感;4、“...
實際成本比目標(biāo)成本超支了38-8=8萬元,這些超支按80/20分?jǐn)偅ㄙI方的部分總是列在前面)。在這種情況下,8萬元的20%是1.6萬元,這就是賣方的部分。從目標(biāo)費用4萬元減去1.6萬元,得到2...
關(guān)于內(nèi)部推薦及其實施獎勵管理的通知 一、目的:為了更好的使招聘工作有序、高效的進(jìn)行,拓寬公司人才引進(jìn)渠道,加大內(nèi)部推薦的積極性,保障公司快速發(fā)展過程中對人力資源的需求,特制訂本規(guī)定。二.適用范圍:本公...
報酬激勵體系是影響企業(yè)能否有效實施激勵的關(guān)鍵因素。如何設(shè)計一個具有激勵作用的報酬體系是每個企業(yè)極為關(guān)注的問題。由于企業(yè)習(xí)慣于將報酬既當(dāng)作費用又當(dāng)作資產(chǎn)。作為費用,企業(yè)出于利益最大化,作為資產(chǎn),企業(yè)希望報酬能成為促進(jìn)職工盡自己最大的努力并使之得以保持的一種動力,這種資產(chǎn)應(yīng)是越少越好。理想的報酬體系應(yīng)該是使用權(quán)職工的產(chǎn)出與職工的成本之比最大。
企業(yè)激勵體系的方式很多,結(jié)合高風(fēng)險的行業(yè)特點與現(xiàn)實情況,可從以下幾方面考慮。
(1)借鑒發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家人力資源開發(fā)激勵機(jī)制,設(shè)立風(fēng)險付酬制度。即按職工的職位和參與最后技術(shù)與管理決策權(quán)的大小,確定風(fēng)險付酬占工資的比例及在此比例下回報的倍數(shù),風(fēng)險付酬一般在5%~65%之間浮動,回報倍數(shù)在0~5倍,這就體現(xiàn)了企業(yè)的激勵機(jī)制。據(jù)調(diào)查結(jié)果表明,對工程師實行25%~50%的風(fēng)險付酬與0~3的回報倍數(shù),其激勵效果比發(fā)獎金好得多。
(2)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵可以包括工資、獎金、各種津貼及其他福利、晉升與培訓(xùn)機(jī)會,但這種激勵方式過于單一,同時,金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的,在實踐中往往達(dá)不到激勵的目的。因此,必須結(jié)合精神激勵,精神激勵包括通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情、有計劃地進(jìn)行工作輪換制、一定范圍內(nèi)的工作授權(quán)制等,來不斷豐富和增強(qiáng)職工工作的內(nèi)容,使職工感到工作更富挑戰(zhàn)性與新鮮感,以滿足職工通過工作而獲得自我發(fā)展與實現(xiàn)自我價值的需要。
(3)設(shè)立待崗制度。有激勵也要有約束。結(jié)合目前航空企業(yè)冗員沉重的問題,設(shè)立待崗制度勢在必行。即可考慮每年保持占整個企業(yè)30%左右的職工處于待崗狀態(tài),按其工資的30%左右發(fā)放基本生活費,對待崗職工在待崗期間實施培訓(xùn),鼓勵其自謀職業(yè)。同時,每年末對全企業(yè)職工進(jìn)行競爭上崗和末位淘汰考核,原待崗的上崗一部分,原在崗的待崗一部分,始終保持30%左右的待崗職工比例,并形成一種循環(huán)與制度,以實現(xiàn)企業(yè)的不減員增效,不斷優(yōu)化職工素質(zhì)結(jié)構(gòu)。
(4)從政策上提高整個從業(yè)人員的收入水平,使之與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng),以保證激勵的水準(zhǔn)。另外,對上市企業(yè)的經(jīng)營管理者實施股票期權(quán)制度,減少其短期行為給企業(yè)帶來的無形損失,以達(dá)到對其長期經(jīng)營績效的激勵。
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評分: 4.7
經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展和城市化進(jìn)程的加快對城市軌道交通提出了更高的要求,BT模式有利于緩解政府資金壓力,提高項目建設(shè)效率,該模式已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于城市軌道交通建設(shè)。本文利用委托代理理論研究城市軌道交通BT項目的委托代理關(guān)系,基于非完全信息下的合作博弈關(guān)系構(gòu)建最優(yōu)激勵報酬模型,并對模型最優(yōu)解進(jìn)行分析,得到各個參數(shù)對激勵報酬系數(shù)的作用效果,在此基礎(chǔ)上為發(fā)起方提出激勵對策和建議,具有一定的參考價值。
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評分: 3
談房地產(chǎn)估價報酬率的確定——簡述了投資報酬率在房地產(chǎn)估價方法中的重要作用、含義與實質(zhì)。分析了確定房地產(chǎn) 投資報酬率的排序插入法、投資組合法、市場抽取法、安全利率加風(fēng)險調(diào)整值法的利與弊。指出了影響投資報酬率的因素。
建設(shè)項目團(tuán)隊激勵:報酬
報酬是生活必需的,但不是最重要的。該要素在大多數(shù)的激勵理論中均被提到,所以報酬對激勵也起到重要作用。
報酬可分為經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬兩類。
經(jīng)濟(jì)報酬是指員工獲得的各種工資、獎金和福利等。工資的主要形式有基本工資、績效工資(如計件工資、銷售傭金)和技能工資?;竟べY常根據(jù)職位、學(xué)歷、資歷、責(zé)任、工作條件等付酬因素確定,績效工資是將工資和績效水平掛鉤,技能工資是根據(jù)員工所掌握技能的種類多少和水平高低來確定。
獎金可以用于獎勵某些員工的特殊貢獻(xiàn)。關(guān)于組織整體獎勵計劃,國際比較流行的有分紅計劃、員工持股計劃和利益分享計劃。分紅計劃是把利潤根據(jù)某一比例分配給員工;員工持股計劃是提供給員工一定比例的公司股票;利益分享計劃是指根據(jù)某一比例與員工共享績效改進(jìn)(成本降低、庫存降低、效率提高、質(zhì)量提高)所得。
福利的種類很多,如人身保險、退休金、帶薪休假等。當(dāng)前許多國家正在推行彈性(自助餐式)福利制度,即允許員工從眾多福利項目中選擇自己偏好的一組。
非經(jīng)濟(jì)報酬包括工作內(nèi)容和工作環(huán)境兩方面,前者如工作有興趣、有挑戰(zhàn)性等;后者如單獨辦公室、專用停車位等。
根據(jù)著名心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論可知,報酬的公平比報酬的種類和數(shù)量更能激發(fā)員工的工作動機(jī)和行為。
員工在乎的不僅僅是他們獲得報酬的絕對值,更在乎相對值。不管是縱向的比較還是橫向的比較,如果感覺公平,員工會繼續(xù)保持以前的貢獻(xiàn)水平,如果感覺不公平,員工會想方設(shè)法減少不公平。