報酬激勵

第一，經(jīng)營者的報酬激勵——對企業(yè)剩余收益的索取。從激勵經(jīng)營者努力發(fā)揮創(chuàng)新性才能來看，賦予經(jīng)營者剩余收益索取是必須的。在現(xiàn)代公司制下，這一目的的實現(xiàn)，有賴于經(jīng)營者創(chuàng)造性才能的發(fā)揮，而這種創(chuàng)造性才能的發(fā)揮，依賴于對經(jīng)營者激勵機(jī)制的構(gòu)建。其一支薪對經(jīng)營者來說起較大的激勵效果，在市場經(jīng)濟(jì)條件下更是如此，要努力實現(xiàn)所有者所要求的目標(biāo)，以確保自己的報酬所得，更多的不確定因素會帶來不確定的收益結(jié)果，使經(jīng)營者努力發(fā)揮其創(chuàng)新才能，美的公司從1999年開始，就有8人獲獎，最高個人獎獎金達(dá)15萬元，最低也有3萬元，此舉極大地調(diào)動了優(yōu)秀科技人員的工作熱情和積極性。同時在規(guī)避風(fēng)險的同時努力創(chuàng)意所產(chǎn)生的收益，這樣經(jīng)營者創(chuàng)新性才能發(fā)揮越好，企業(yè)收益產(chǎn)生越多，經(jīng)營者個人所得就會越大，從而對經(jīng)營者產(chǎn)生極大的激勵作用。其二，從激勵經(jīng)營者有效實施監(jiān)督職能來看，經(jīng)營者獲取剩余收益索取權(quán)也是必要的。作為團(tuán)隊生產(chǎn)方式的企業(yè)，內(nèi)部成員之間，包括經(jīng)營者個人都有一定的偷賴動機(jī)，因此必須構(gòu)造監(jiān)督者與被監(jiān)督者不同的報酬機(jī)制，來規(guī)避這種行為。因此，剩余索取權(quán)的呈賦是激勵經(jīng)營者實施有效監(jiān)督的動力基礎(chǔ)。

第二，經(jīng)營者報酬激勵體系的結(jié)構(gòu)。為了產(chǎn)生最大化效率，具體應(yīng)如何構(gòu)造經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)。從目前的理論研究和實踐經(jīng)驗講，對經(jīng)營者的具有激勵作用的報酬結(jié)構(gòu)可以包含三大塊：基本年薪、風(fēng)險年薪和股票期權(quán)?；灸晷绞菍嵤┘畹幕颈ＷC。是以年固定報酬額為基數(shù)分月發(fā)放的報酬，在形式上等同于月薪，這所以對經(jīng)營者發(fā)放基本年薪，主要有三方面原因：首先經(jīng)營者也是勞動者，因而經(jīng)營者理當(dāng)也應(yīng)在勞動力市場上對其所擁有的勞動力產(chǎn)權(quán)中的收益權(quán)能進(jìn)行實現(xiàn)，實現(xiàn)的方式應(yīng)該等同于其他職工的報酬收入；其次企業(yè)收益有一定的會計期間結(jié)束后才能產(chǎn)生，而在此期間，經(jīng)營者需要基本生活資料以維持他的勞動能力，這樣也必須按月獲得報酬收入；第三人都有規(guī)避風(fēng)險的傾向，經(jīng)營者也不例外。否則經(jīng)營者很可能放棄與所有者合作，或者降低努力水平。它的多少要以報酬為基礎(chǔ)的雙目標(biāo)公平激勵模型出發(fā)，綜合考慮內(nèi)部公平、外部公平、經(jīng)營者期望值和企業(yè)期望值四個因素。所以這種報酬約定既與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)，又不受經(jīng)營目標(biāo)好壞的影響，與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)是因為基本年薪也是基于經(jīng)營目標(biāo)制定的，不受影響是指不論的效果如何，基本年薪須如數(shù)如期給予。

風(fēng)險年薪是經(jīng)營者激勵的動力源泉。它是企業(yè)出于對經(jīng)營者特殊才能激勵的考慮，將企業(yè)剩余收益的一部分讓給經(jīng)營者，從而使用經(jīng)營者與所有者結(jié)成利益共同體，它與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)，是基于經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的，并直接受經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)程度的影響。它的確定本文從雙目標(biāo)公平激勵模式出發(fā)，認(rèn)為風(fēng)險年薪的設(shè)計應(yīng)包含四個要素：與風(fēng)險年薪相應(yīng)的經(jīng)營考核指標(biāo)的設(shè)定；風(fēng)險年薪與經(jīng)營考核指標(biāo)如何掛鉤；風(fēng)險年薪的發(fā)放方式；內(nèi)外部公平感。

股權(quán)激勵。對上市公司來說，經(jīng)營者激勵報酬的完整方案除了基本年薪和風(fēng)險年薪外，還包括股權(quán)，因為作為激勵的一種有效方式，股權(quán)可能比風(fēng)險年薪更有意義。它將經(jīng)營者的利益與所有者的利益捆綁在一起，它是實施經(jīng)營者長期激勵的理想選擇。它的激勵效果除了受風(fēng)險年薪本身的吸引力影響外，還受到目標(biāo)設(shè)置和目標(biāo)考核是否合理和科學(xué)的影響。

企業(yè)的報酬激勵體系是企業(yè)價值體系的重要組成部分，合理的報酬激勵體系能吸納所需的人才，激勵和穩(wěn)定人才，開發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境，提高勞動生產(chǎn)率。報酬體系的設(shè)計既要考慮到企業(yè)內(nèi)部公平，也要考慮企業(yè)外部的平衡。一般而言，企業(yè)內(nèi)部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經(jīng)濟(jì)情況下，一般企業(yè)應(yīng)該根據(jù)職工對于企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)作為考核的依據(jù)，這就是績效考核方法。實踐證明，績效考核與企業(yè)的報酬激勵體系相結(jié)合才會形成一種互動的良性循環(huán)。

報酬激勵計劃是企業(yè)所有者為了引導(dǎo)經(jīng)營者更好地為其服務(wù)而事先制定的獎勵政策。它包括薪金、獎金、認(rèn)股權(quán)等形式，是現(xiàn)代企業(yè)制度的衍生物?，F(xiàn)代企業(yè)的顯著特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，這意味著經(jīng)營者能夠根據(jù)自己的利益從事經(jīng)營。而在實際上，經(jīng)營者與所有者的經(jīng)濟(jì)利益并不總是一致的，經(jīng)營者更注重報酬、閑暇時間及如何盡量分散自身風(fēng)險，而并非是使企業(yè)價值最大化。因此，一種可能的利益沖突——代理沖突便產(chǎn)生了。減少這種沖突和分歧的基本途徑有二：約束和激勵。約束是被動地確保經(jīng)營者按章辦事，并不能促使其努力工作，且機(jī)會成本很高；而激勵是積極的，能促使經(jīng)營者把企業(yè)目標(biāo)作為自己的內(nèi)在追求而努力工作。所以當(dāng)前國外大公司都主要是依靠一系列的報酬激勵再加上適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督來影響經(jīng)營者，減少代理問題。一個有效的報酬計劃能夠激勵企業(yè)經(jīng)營者力爭使企業(yè)價值最大，并相應(yīng)地使經(jīng)營者獲得最大的效益。

報酬激勵體系是影響企業(yè)能否有效實施激勵的關(guān)鍵因素。如何設(shè)計一個具有激勵作用的報酬體系是每個企業(yè)極為關(guān)注的問題。由于企業(yè)習(xí)慣于將報酬既當(dāng)作費用又當(dāng)作資產(chǎn)。作為費用，企業(yè)出于利益最大化，作為資產(chǎn)，企業(yè)希望報酬能成為促進(jìn)職工盡自己最大的努力并使之得以保持的一種動力，這種資產(chǎn)應(yīng)是越少越好。理想的報酬體系應(yīng)該是使用權(quán)職工的產(chǎn)出與職工的成本之比最大。

企業(yè)激勵體系的方式很多，結(jié)合高風(fēng)險的行業(yè)特點與現(xiàn)實情況，可從以下幾方面考慮。

（1）借鑒發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家人力資源開發(fā)激勵機(jī)制，設(shè)立風(fēng)險付酬制度。即按職工的職位和參與最后技術(shù)與管理決策權(quán)的大小，確定風(fēng)險付酬占工資的比例及在此比例下回報的倍數(shù)，風(fēng)險付酬一般在5%～65%之間浮動，回報倍數(shù)在0～5倍，這就體現(xiàn)了企業(yè)的激勵機(jī)制。據(jù)調(diào)查結(jié)果表明，對工程師實行25%～50%的風(fēng)險付酬與0～3的回報倍數(shù)，其激勵效果比發(fā)獎金好得多。

（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵可以包括工資、獎金、各種津貼及其他福利、晉升與培訓(xùn)機(jī)會，但這種激勵方式過于單一，同時，金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的，在實踐中往往達(dá)不到激勵的目的。因此，必須結(jié)合精神激勵，精神激勵包括通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情、有計劃地進(jìn)行工作輪換制、一定范圍內(nèi)的工作授權(quán)制等，來不斷豐富和增強(qiáng)職工工作的內(nèi)容，使職工感到工作更富挑戰(zhàn)性與新鮮感，以滿足職工通過工作而獲得自我發(fā)展與實現(xiàn)自我價值的需要。

（3）設(shè)立待崗制度。有激勵也要有約束。結(jié)合目前航空企業(yè)冗員沉重的問題，設(shè)立待崗制度勢在必行。即可考慮每年保持占整個企業(yè)30%左右的職工處于待崗狀態(tài)，按其工資的30%左右發(fā)放基本生活費，對待崗職工在待崗期間實施培訓(xùn)，鼓勵其自謀職業(yè)。同時，每年末對全企業(yè)職工進(jìn)行競爭上崗和末位淘汰考核，原待崗的上崗一部分，原在崗的待崗一部分，始終保持30%左右的待崗職工比例，并形成一種循環(huán)與制度，以實現(xiàn)企業(yè)的不減員增效，不斷優(yōu)化職工素質(zhì)結(jié)構(gòu)。

（4）從政策上提高整個從業(yè)人員的收入水平,使之與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，以保證激勵的水準(zhǔn)。另外，對上市企業(yè)的經(jīng)營管理者實施股票期權(quán)制度，減少其短期行為給企業(yè)帶來的無形損失，以達(dá)到對其長期經(jīng)營績效的激勵。

報酬可分為經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬兩類。

經(jīng)濟(jì)報酬是指員工獲得的各種工資、獎金和福利等。工資的主要形式有基本工資、績效工資（如計件工資、銷售傭金）和技能工資?；竟べY常根據(jù)職位、學(xué)歷、資歷、責(zé)任、工作條件等付酬因素確定，績效工資是將工資和績效水平掛鉤，技能工資是根據(jù)員工所掌握技能的種類多少和水平高低來確定。

獎金可以用于獎勵某些員工的特殊貢獻(xiàn)。關(guān)于組織整體獎勵計劃，國際比較流行的有分紅計劃、員工持股計劃和利益分享計劃。分紅計劃是把利潤根據(jù)某一比例分配給員工；員工持股計劃是提供給員工一定比例的公司股票；利益分享計劃是指根據(jù)某一比例與員工共享績效改進(jìn)（成本降低、庫存降低、效率提高、質(zhì)量提高）所得。

福利的種類很多，如人身保險、退休金、帶薪休假等。當(dāng)前許多國家正在推行彈性（自助餐式）福利制度，即允許員工從眾多福利項目中選擇自己偏好的一組。

非經(jīng)濟(jì)報酬包括工作內(nèi)容和工作環(huán)境兩方面，前者如工作有興趣、有挑戰(zhàn)性等；后者如單獨辦公室、專用停車位等。

根據(jù)著名心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論可知，報酬的公平比報酬的種類和數(shù)量更能激發(fā)員工的工作動機(jī)和行為。

員工在乎的不僅僅是他們獲得報酬的絕對值，更在乎相對值。不管是縱向的比較還是橫向的比較，如果感覺公平，員工會繼續(xù)保持以前的貢獻(xiàn)水平，如果感覺不公平，員工會想方設(shè)法減少不公平。