全面預(yù)算管理（管理者終身學(xué)習(xí)）圖書目錄

第一章總論

第一節(jié)預(yù)算管理的發(fā)展歷程

第二節(jié)全面預(yù)算管理的功能與特征

第三節(jié)全面預(yù)算管理的運行基礎(chǔ)

第二章全面預(yù)算與公司治理

第一節(jié)預(yù)算管理在公司治理中的定位

第二節(jié)全面預(yù)算與公司治理的整合

第三章全面預(yù)算與經(jīng)營模式

第一節(jié)全面預(yù)算管理與經(jīng)營模式的關(guān)系

第二節(jié)不同經(jīng)營模式下預(yù)算管理的特征

第三節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)預(yù)算管理的協(xié)調(diào)

第四章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向

第一節(jié)戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理

第二節(jié)核心競爭力導(dǎo)向的預(yù)算管理

第三節(jié)風(fēng)險導(dǎo)向的預(yù)算管理

第五章全面預(yù)算的組織規(guī)劃

第一節(jié)全面預(yù)算管理的制度建設(shè)

第二節(jié)全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)

第六章全面預(yù)算的目標優(yōu)化

第一節(jié)全面預(yù)算管理目標的確定

第二節(jié)全面預(yù)算管理目標的分解

第三節(jié)企業(yè)集團與供應(yīng)鏈預(yù)算管理的關(guān)系

第四節(jié)預(yù)算目標管理中應(yīng)注意的問題

第七章全面預(yù)算的編制流程

第一節(jié)全面預(yù)算編制的流程模式

第二節(jié)全面預(yù)算編制的邏輯

第三節(jié)全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容

第八章全面預(yù)算的編制方法

第一節(jié)全面預(yù)算的編制方法

第二節(jié)全面預(yù)算的編制

第三節(jié)全面預(yù)算編制方法的改進

第九章全面預(yù)算的執(zhí)行控制

第一節(jié)全面預(yù)算管理執(zhí)行控制的重要性

第二節(jié)全面預(yù)算的執(zhí)行

第三節(jié)全面預(yù)算的控制

第四節(jié)預(yù)算調(diào)整與追加

第五節(jié)預(yù)算差異分析

第十章全面預(yù)算的考核評價

第一節(jié)全面預(yù)算考評概述

第二節(jié)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評

第三節(jié)預(yù)算考評與業(yè)績激勵

第十一章全面預(yù)算管理的創(chuàng)新發(fā)展

第一節(jié)正確認識全面預(yù)算管理

第二節(jié)預(yù)算管理的逆反性與應(yīng)對策略

第三節(jié)改進預(yù)算與超越預(yù)算

第四節(jié)大數(shù)據(jù)時代與預(yù)算管理系統(tǒng)

第五節(jié)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變與全面預(yù)算創(chuàng)新

2014年是中國管理會計開啟新篇章的一年，這一年財政部頒布并正式實施《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（簡稱“指導(dǎo)意見”）。全面預(yù)算管理作為管理會計的重要內(nèi)容之一，能夠幫助企業(yè)作出明智的決策，進而創(chuàng)造價值，并保證企業(yè)持續(xù)成功。

《全面預(yù)算管理（管理者終身學(xué)習(xí)）》是在“指導(dǎo)意見”的要求下，結(jié)合我國企業(yè)預(yù)算管理的實踐進行編寫。全書圍繞“預(yù)算”這一主題，從公司治理、經(jīng)營模式、管理導(dǎo)向、組織規(guī)劃、目標優(yōu)化，以及編制流程、編制方法，再深入到預(yù)算的執(zhí)行控制、考核評價與創(chuàng)新發(fā)展等不同視角，進行了全面、綜合的論述和講解。

《全面預(yù)算管理（管理者終身學(xué)習(xí)）》不僅適合MPAcc、MBA和普通碩士研究生，以及博士研究生等的學(xué)習(xí)，也適合企業(yè)管理者閱讀。

馮巧根，南京大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，浙江省第九屆政協(xié)委員，浙江省注冊會計師協(xié)會理事，江蘇省浙江商會顧問等。主持并完成國家級、省部級課題十余項，出版著作，教材近十部，發(fā)表學(xué)術(shù)論文百余篇。2100433B

推薦序一（李扣慶，上海國家會計學(xué)院院長）

推薦序二（李愛慶，首創(chuàng)集團董事長）

自序一（湯谷良，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授，博士生導(dǎo)師）

自序二（張鳳林，北京市農(nóng)業(yè)投資有限公司原總經(jīng)理）

第1章　全面預(yù)算管理2.0：解開管理者8大難題的鑰匙 / 1

1.1　企業(yè)管理者的8大難題 / 1

1.2　北京農(nóng)投的解決之道：全面預(yù)算管理2.0 / 4

1.3　預(yù)算管理的常見誤區(qū) / 5

1.4　全面預(yù)算管理2.0的6大法則 / 8

1.4.1　實施預(yù)算必須具備變革的精神 / 9

1.4.2　預(yù)算是“一把手”工程 / 9

1.4.3　全員的參與和認同 / 10

1.4.4　預(yù)算實施的嚴肅性 / 11

1.4.5　預(yù)算是達成戰(zhàn)略目標的加工車間 / 11

1.4.6　信息系統(tǒng)的支持 / 12

第2章　推行全面預(yù)算管理2.0的前提：重塑組織架構(gòu)與企業(yè)文化 / 13

2.1　預(yù)算管理機制：出資者與經(jīng)營者的“游戲規(guī)則” / 13

2.2　預(yù)算組織體系的頂層設(shè)計 / 17

2.2.1　頂層設(shè)計的兩個原則 / 18

2.2.2　預(yù)算管理委員會與總經(jīng)理辦公會 / 19

2.2.3　預(yù)算管理辦公室的“虛化”設(shè)置 / 21

2.3　內(nèi)部組織機構(gòu)的重構(gòu) / 25

2.3.1　預(yù)算執(zhí)行與責(zé)任中心分類 / 26

2.3.2　管理層級與責(zé)任中心等級 / 31

2.4　理念一致的高管團隊 / 31

2.5　“協(xié)作大于分工”的預(yù)算文化 / 33

2.5.1　協(xié)作大于分工 / 33

2.5.2　過程驅(qū)動結(jié)果 / 35

第3章　制度先行：權(quán)變的全面預(yù)算管理2.0制度 / 37

3.1　基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理制度 / 37

3.1.1　企業(yè)計劃系統(tǒng) / 38

3.1.2　預(yù)算管理框架 / 40

3.1.3　過程主導(dǎo)、制度控制下的預(yù)算管理循環(huán) / 41

3.2　預(yù)算管理的制度設(shè)計 / 42

3.3　北京農(nóng)投全面預(yù)算管理2.0的制度實踐 / 44

3.3.1　三個層次的制度體系 / 44

3.3.2　全面預(yù)算編制手冊 / 50

第4章　商業(yè)模式的表達：企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算編制 / 52

4.1　預(yù)算覆蓋“年度經(jīng)營計劃” / 52

4.1.1　戰(zhàn)略 / 53

4.1.2　年度經(jīng)營計劃 / 53

4.1.3　全面預(yù)算管理2.0中的“年度經(jīng)營計劃” / 55

4.2　全面預(yù)算管理2.0的內(nèi)在邏輯：從重點工作到行動方案 / 56

4.3　重點工作：公司戰(zhàn)略與預(yù)算的連接點 / 59

4.3.1　重點工作的三個來源 / 59

4.3.2　重點工作的五步確定法 / 61

4.3.3　戰(zhàn)略部門下達系統(tǒng)級重點工作 / 63

4.4　事項化的預(yù)算目標 / 65

4.4.1　兩個任務(wù) / 66

4.4.2　事項化預(yù)算目標的標準格式 / 67

4.4.3　確定預(yù)算事項的三七法 / 73

4.4.4　事項化的預(yù)算目標與作業(yè)預(yù)算 / 74

4.4.5　制定預(yù)算目標時的三個期望 / 76

4.5　預(yù)算目標的分解 / 78

4.5.1　預(yù)算目標的分級 / 78

4.5.2　預(yù)算目標的分解 / 80

4.6　將預(yù)算目標轉(zhuǎn)化為行動方案 / 88

4.6.1　行動方案的標準格式 / 89

4.6.2　不關(guān)注數(shù)字而關(guān)注行動 / 92

4.6.3　如何制定行動方案 / 93

4.7　資源配置的“三重奏” / 95

4.7.1　做多少事配多少資源 / 95

4.7.2　時間等非財務(wù)資源的配置 / 96

4.7.3　自動化的財務(wù)資源配置 / 98

4.8　“協(xié)作大于分工”的協(xié)作單 / 102

4.9　目標設(shè)定中的組織信任與激勵 / 104

4.9.1　參與感帶來的自我認同 / 105

4.9.2　目標設(shè)置中的組織激勵 / 105

4.9.3　創(chuàng)建互信的學(xué)習(xí)型組織 / 107

4.10　動態(tài)的商業(yè)環(huán)境與預(yù)算應(yīng)對 / 108

4.10.1　多樣化的預(yù)算編制方法 / 108

4.10.2　上下結(jié)合的預(yù)算程序 / 113

4.11　預(yù)算下達 / 117

4.11.1　預(yù)算的提交與審批 / 118

4.11.2　預(yù)算目標的下達 / 118

4.12　預(yù)算編制的成果呈現(xiàn) / 119

4.12.1　目標體系表 / 119

4.12.2　工作計劃表 / 121

4.12.3　預(yù)算報表 / 122

4.12.4　全面預(yù)算方案 / 122

第5章　實施中的管控：預(yù)算執(zhí)行授權(quán)與預(yù)算調(diào)整 / 125

5.1　預(yù)算控制與預(yù)算授權(quán) / 125

5.1.1　預(yù)算控制是內(nèi)部控制的核心 / 125

5.1.2　預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)制度 / 127

5.2　結(jié)構(gòu)化的預(yù)算調(diào)整 / 131

5.2.1　預(yù)算調(diào)整的兩難選擇 / 131

5.2.2　預(yù)算調(diào)整的條件與時機 / 132

5.2.3　預(yù)算調(diào)整的結(jié)構(gòu)化內(nèi)容 / 134

5.2.4　四項調(diào)整原則 / 136

5.2.5　預(yù)算調(diào)整的程序 / 138

5.2.6　結(jié)構(gòu)化的預(yù)算調(diào)整制度 / 139

5.3　預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算溝通 / 147

5.3.1　預(yù)算報告制度 / 147

5.3.2　紅綠燈預(yù)警控制 / 150

5.3.3　預(yù)算例會 / 153

5.4　預(yù)算控制與資金控制 / 154

5.5　預(yù)算的內(nèi)部審計 / 155

第6章　驅(qū)動公司的正能量：預(yù)算考評與激勵 / 157

6.1　預(yù)算考評的定位 / 157

6.1.1　預(yù)算考評：業(yè)績獎懲與激勵約束制度的重心 / 157

6.1.2　預(yù)算考評與業(yè)績評價 / 158

6.2　預(yù)算考評的參數(shù)問題 / 160

6.2.1　考評指標與權(quán)重 / 160

6.2.2　考評標準 / 164

6.3　業(yè)績合同與預(yù)算考評 / 167

6.3.1　業(yè)績合同：預(yù)算目標的契約化 / 167

6.3.2　預(yù)算管理過程本身的考核問題 / 169

6.4　預(yù)算行為及其校正 / 171

6.4.1　預(yù)算寬余與業(yè)績寬余 / 171

6.4.2　預(yù)算行為修正 / 173

6.5　北京農(nóng)投的制度實踐 / 177

6.5.1　突出結(jié)果考核 / 177

6.5.2　考評指標與權(quán)重 / 177

6.5.3　預(yù)算考評標準 / 178

6.5.4　預(yù)算考評的實施 / 178

6.5.5　績效管理的獎懲辦法 / 179

第7章　不可或缺的大數(shù)據(jù)平臺：預(yù)算IT系統(tǒng)的建設(shè) / 180

7.1　預(yù)算信息化的功能 / 180

7.2　預(yù)算系統(tǒng)信息化的工具選擇 / 183

7.2.1　Excel電子表格軟件 / 183

7.2.2　基于ERP系統(tǒng)的預(yù)算模塊 / 185

7.2.3　專業(yè)化的預(yù)算軟件 / 187

7.3　事項管理導(dǎo)向的預(yù)算信息系統(tǒng) / 188

7.3.1　項目管理為思想內(nèi)核 / 189

7.3.2　項目管理與運營管理 / 189

7.3.3　全面預(yù)算管理2.0的特質(zhì) / 190

7.4　全面預(yù)算管理2.0信息系統(tǒng)的建設(shè) / 191

7.4.1　信息系統(tǒng)建設(shè)目標 / 191

7.4.2　建設(shè)的必要性分析 / 191

7.5　信息系統(tǒng)建設(shè)中的6個難點 / 192

7.5.1　理解全面預(yù)算管理2.0系統(tǒng) / 192

7.5.2　明確需求范圍 / 194

7.5.3　技術(shù)架構(gòu)設(shè)計 / 195

7.5.4　進行模型設(shè)計 / 197

7.5.5　預(yù)算的全流程控制 / 197

7.5.6　商業(yè)智能 / 198

7.6　業(yè)務(wù)語言與財務(wù)語言的無縫轉(zhuǎn)換 / 198

7.7　北京農(nóng)投預(yù)算IT系統(tǒng)的關(guān)鍵內(nèi)容展示 / 199

7.7.1　預(yù)算目標的確定與分解 / 199

7.7.2　行動方案 / 208

7.7.3　流程管理 / 212

7.7.4　單據(jù)錄入 / 214

7.7.5　預(yù)算報表 / 214

附錄 / 216

附錄A　北京市農(nóng)業(yè)投資有限公司全面預(yù)算管理制度 / 217

附錄B　北京市農(nóng)業(yè)投資有限公司全面預(yù)算管理委員會管理辦法 / 225

附錄C　北京市農(nóng)業(yè)投資有限公司全面預(yù)算調(diào)整管理辦法（暫行） / 228

附錄D　北京市農(nóng)業(yè)投資有限公司全面預(yù)算執(zhí)行與控制管理辦法（暫行） / 232

附錄E　北京市農(nóng)業(yè)投資有限公司全面預(yù)算編制手冊（2017版） / 235

后記 / 248

全面預(yù)算管理2.0六大特色

1.首次提煉了預(yù)算的“事項”新起點，以集團、子公司、部門、崗位為單位分別列示要干的事項，對事項的列示、分解和管理貫穿預(yù)算的始終。

2.拓展了預(yù)算對象“事項”的概念邊界和內(nèi)容體系。

3.創(chuàng)新了企業(yè)事項重要與否的標準：橫向判斷標準和縱向判斷標準。

4.擴充了企業(yè)資源的內(nèi)涵。

5.達成了預(yù)算與戰(zhàn)略、計劃的“事項”銜接模式。

6.實現(xiàn)了預(yù)算信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)語言與財務(wù)語言的無縫轉(zhuǎn)換。

解決管理者的8大難題

1.將領(lǐng)導(dǎo)的思想轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的行動。

2.促進戰(zhàn)略的落地。

3.能夠完成對資源的優(yōu)化配置。

4.使收支可控。

5.使各部門各崗位有機地協(xié)調(diào)起來。

6.使新入崗員工最大限度獲得以前各員工的崗位經(jīng)驗。

7.將領(lǐng)導(dǎo)從繁雜的事務(wù)中解放出來。

8.使員工積極性得以釋放。

全面預(yù)算管理咨詢（一）全面預(yù)算管理環(huán)境評估

制定企業(yè)全面預(yù)算管理體系，不能脫離企業(yè)所處的環(huán)境。通過環(huán)境評估，確定全面預(yù)算的主題、編制的重點、選擇預(yù)算的方法和驅(qū)動方向等。

企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境評估主要分為三個層面：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面、企業(yè)運營管理層面和基礎(chǔ)管理層面。

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境分析

全面預(yù)算管理體系主要是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解為年度經(jīng)營計劃，在年度經(jīng)營計劃目標基礎(chǔ)上進行預(yù)算管理的設(shè)計、編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等。通過環(huán)境的評估和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的檢測，要搞清楚：第一，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)目前具有的核心能力、資源是否匹配；

第二，要達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，在有限資源的基礎(chǔ)上如何能夠通過預(yù)算管理進行優(yōu)化配置，

以發(fā)揮企業(yè)資源的最大效益；第三，部分外部環(huán)境因素是企業(yè)不可控因素，如何降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

環(huán)境評估包括以下內(nèi)容。

①宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析，是指對企業(yè)經(jīng)營活動的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，包括政府的經(jīng)濟政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、金融稅收政策、經(jīng)濟發(fā)展狀況和通貨膨脹等所進行的分析；

②行業(yè)分析包括：行業(yè)特征、關(guān)鍵成功因素、行業(yè)生命周期、行業(yè)變革驅(qū)動因素、行業(yè)政策、競爭結(jié)構(gòu)和競爭對手等。

①戰(zhàn)略發(fā)展目標分析。

②資本結(jié)構(gòu)。是指企業(yè)各種資金的來源構(gòu)成及比例關(guān)系。分析企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，可以使全面預(yù)算管理體系的設(shè)計滿足利益相關(guān)者的要求，并根據(jù)企業(yè)自身情況，通過全面預(yù)算管理解決相關(guān)問題；

③核心競爭能力分析。通過對企業(yè)核心競爭能力的分析，可以判斷企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的優(yōu)劣，以及企業(yè)資源配置的狀況；

④企業(yè)發(fā)展階段分析。企業(yè)不同發(fā)展階段具有不同的管理重點，因此，與之相適應(yīng)的管理工具的使用也不盡相同，針對企業(yè)不同發(fā)展階段及管理主題，確定全面預(yù)算管理的設(shè)計依據(jù)和主題；

⑤重大投融資項目分析。

2、企業(yè)運營環(huán)境評估

通過對企業(yè)內(nèi)部運營環(huán)境分析，可以判斷影響企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)部因素，更好地為企業(yè)設(shè)計預(yù)算方案。

①市場占有率。

②客戶。

③渠道和價格。

④銷售政策。

①生產(chǎn)方式。

②生產(chǎn)能力。

③生產(chǎn)組織。

④庫存管理。

⑤定額管理。

⑥計量管理。

①供應(yīng)商管理。

②付款。

③物流系統(tǒng)。

①企業(yè)產(chǎn)品生命周期。

②新產(chǎn)品研發(fā)。

③工藝。

④研發(fā)政策。

①人力資源管理水平與企業(yè)發(fā)展匹配程度。

②績效和薪酬政策：預(yù)算考核是企業(yè)績效管理的一部分，與薪酬政策息息相關(guān)。

③培訓(xùn)發(fā)展體系：企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展是一項長期工作，良好的培訓(xùn)發(fā)展體系能改善企業(yè)的執(zhí)行力，為預(yù)算推進打下基礎(chǔ)。

3、企業(yè)基礎(chǔ)管理環(huán)境分析

全面預(yù)算管理咨詢?nèi)骖A(yù)算管理基本設(shè)計

1、選擇全面預(yù)算主題

預(yù)算主題是本預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生存與發(fā)展要解決的核心問題。

①企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃；

②企業(yè)外部環(huán)境的影響，包括市場預(yù)測、經(jīng)濟政策預(yù)測及新技術(shù)預(yù)測；

③企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，企業(yè)自身的管理能力，企業(yè)預(yù)算年度的資金融通能力、贏利能力、市場拓展能力和經(jīng)營能力等；

④財務(wù)指標和部分非財務(wù)指標。

預(yù)算主題選擇表

2、確定全面預(yù)算目標

預(yù)算目標指標的選擇旨在體現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，預(yù)算目標指標可歸納為以下兩類

①財務(wù)指標。

②非財務(wù)指標。

①預(yù)算目標指標必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，具備戰(zhàn)略導(dǎo)向；

②預(yù)算目標指標必須促使企業(yè)關(guān)注財務(wù)目標，重視財務(wù)實績，同時，兼顧企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果；

③預(yù)算目標指標必須與該責(zé)任中心的權(quán)責(zé)相適應(yīng)，體現(xiàn)該責(zé)任中心的管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績；

④預(yù)算目標指標體系必須科學(xué)、合理，各指標之間在涵蓋的經(jīng)濟內(nèi)容上不得重復(fù)，并應(yīng)做到短期效益與長期效益相結(jié)合，尤應(yīng)注重設(shè)計反映長期效益指標；

⑤預(yù)算目標指標必須簡便易行，指標的個數(shù)不能太多，定義要準確，指標的計算應(yīng)力求簡單，且其計算所依據(jù)的資料在企業(yè)現(xiàn)有核算資料中應(yīng)能取得。

在實際設(shè)計企業(yè)預(yù)算方案時，確定預(yù)算目標期望值是非常關(guān)鍵的，其是各利益主體博弈的結(jié)果。一般有以下幾種方法：

①基數(shù)加成法。

②效益系數(shù)法。

③因素分析法。

④目標導(dǎo)向法。

預(yù)算目標在各責(zé)任中心之間的分解問題可以分為單級法人(僅一級法人)企業(yè)和多級

法人(有多級法人)企業(yè)兩種情況。

①單級法人企業(yè)預(yù)算目標的分解。

②多級法人企業(yè)預(yù)算目標的分解。

實際上，在對多級法人企業(yè)預(yù)算目標進行分解過程中，企業(yè)生命周期和預(yù)算管理模式是兩種重要的影響因素。當企業(yè)處于初創(chuàng)期時，宜采用集權(quán)式的預(yù)算管理模式；當企業(yè)處于發(fā)展期和成熟期時，宜采用適度分權(quán)的預(yù)算管理模式。

3、建立全面預(yù)算管理組織

4、規(guī)范全面預(yù)算管理流程

預(yù)算管理流程主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算仲裁等。

全面預(yù)算管理咨詢?nèi)骖A(yù)算管理制度設(shè)計

預(yù)算管理制度內(nèi)容包括如下幾方面。

1、預(yù)算基本制度。

2、預(yù)算組織制度。

3、預(yù)算編制方法。

4、預(yù)算執(zhí)行控制辦法。

5、預(yù)算分析管理辦法。

6、預(yù)算考評管理辦法。

7、預(yù)算改進工作管理辦法。

8、預(yù)算管理基礎(chǔ)規(guī)范辦法。

全面預(yù)算管理咨詢（四）全面預(yù)算管理手冊設(shè)計

全面預(yù)算管理手冊，作為預(yù)算人員的工作指導(dǎo)手冊，由兩部分組成。一是預(yù)算編制手冊，是預(yù)算編制人員在預(yù)算編制過程中的方法指導(dǎo)；二是預(yù)算考評手冊，是對各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算目標和考評方法的說明。

1、預(yù)算編制手冊。

2、預(yù)算考評手冊。